第三节 共赢与共鸣：如何消灭沟通

陷阱3：妥协和牺牲是沟通的不二法门。

你可能会问：因为无法放弃面子是人之常情，那么是不是说绝大多数“爱面子”的俗世中人在日常沟通中碰到急事必须尽快解决时，就完全没有应对的方法了？

当然不是，搞定这个问题还有一个绝招，也能达到“一剑封喉”的奇效。只不过，这一招需要你有较高的智商和情商。

关键在于“共情”这两个字。

“共情沟通”是一切高效沟通不变的法宝。

共情，分为两个方面：共赢和共鸣。

先来聊聊共赢。

一般来说，在人们的印象中，妥协和牺牲似乎是“沟通”的某种常态。甚至我在前面提到的那个“面子大法”也概莫能外（牺牲面子，换取里子）。殊不知，这种认为妥协和牺牲必不可少的思维和行为方式，也有可能是一种陷阱，会让你泥足深陷，把你引向歧途。

那么，有没有一种沟通方式，可以让当事双方都不做任何妥协和牺牲，也能成功达到“解决问题”的目的呢？

有，这个方法就是“共赢”：你得到你想要的，我得到我想要的。大家皆大欢喜，各取所需，各得其所。

也就是说，鱼与熊掌未必不可兼得。双方都实现各自利益的最大化，这种可能性，至少不要从一开始就被彻底否定。

想必许多人都看过一本畅销书《非暴力沟通》。书中主张的“非暴力沟通方式”令人印象深刻。那么，这种方式是否真的适合职场呢？

不妨举个例子，分析一下。

有一家汽车销售公司，其业务部门有两个小组，组长分别是甲和乙。前者是老板的亲戚，近水楼台先得月，备受老板宠信；后者则是一般员工，完全凭自身实力打拼，在公司站稳脚跟。

背景的不同令两人之间颇有一些心结，彼此看对方不顺眼。可毕竟大家是同事，关系不能搞得太僵，所以二人也能尽量控制自我，在公开场合做做样子、演演戏，以便显得双方还可以和平共处。

汽车销售这一行，需要经常性地四处出击，到各地参加车展，以提升知名度，增加销售机会。这家公司也不例外，外出搞车展是家常便饭。

问题在于，每次参加车展的时候，最佳摊位总是会被甲组占据，而乙组却常常会憋屈地偏守一隅，被挤在一个人流相对稀少的角落里。这就产生了矛盾：一次两次乙还能忍，可次次皆是如此，则让乙愤愤不平，觉得有必要给自己讨回一个公道。

乙不想把事情搞大，所以没有去找老板理论，而是选择直接与甲沟通。

让我们想象一下这两位同事之间的沟通场景，看看到底会发生什么。

第一种场景。

既然乙去找甲时憋了一肚子的气，那么两人见面时想必不会太和平，而是充满了火药味。果不其然，刚打开话匣子，乙便表现得怒不可遏、咄咄逼人：“哥们儿，你这也太不仗义了吧？每次都占我便宜，好意思吗你？显摆你的背景硬，是吗？生怕没人知道你和老板是什么关系，是吗？咱能不能要点脸，有点尊严。靠自己的本事吃饭，公平竞争。能不能少干点这种偷鸡摸狗、上不了台面的事儿？再说了，即便靠这点小心机取得了不错的业绩，把我比下去了，你心里踏实吗？晚上能睡得着觉吗？如果你还承认自个儿是大丈夫，那就出息点，拿出真本事来和我竞争！”

显然，这是一种典型的“暴力沟通”，不可能有任何好的结果。甲的反应要么就是和乙大吵一架，两人不欢而散；要么就是虚情假意地将乙安抚一番，找一大堆借口替自己开脱。然后该咋地咋地，不会有任何变化。但梁子肯定是结下了，从今往后二人之间少不了各种钩心斗角、磕碰摩擦。

按照《非暴力沟通》这本书的说法，乙应该采取如下方式与甲沟通，才能和平而圆满地解决问题。

书中介绍的“非暴力沟通”操作应该是这样的：

沟通之所以会暴力，一个很大的原因在于发起沟通的人，往往喜欢对沟通对象的问题发表评论。

比方说，案例中乙对甲的态度，就是典型的“做评论”：你很不仗义；你不配做男人、做同事；你靠关系占人便宜非常没出息……

看见没有，全部都是评论。这些评论全部源于乙自己的所思所想和情绪。全部都是主观，没有一点客观的影子。所以才会酿成沟通的暴力，以及沟通不欢而散的结果。

那么，“非暴力沟通”又如何呢？

应该这么做：不发表主观评论，只描述客观事实。然后在此基础上，诚恳地说出自己的感受，以及对沟通对象的具体需求和要求。

针对前面的案例，我们可以脑补这样一幅画面：

乙强装镇定地对甲说：“哥们儿，有些事想和你聊聊。这么说吧，你看啊，咱们这个月做了五六次车展了，几乎每个星期都能碰上一两回。可每回咱俩这展位的位置，都和这次一样，你这儿人潮汹涌，我那儿人迹罕至。说实话，我这心里确实有些不好受，觉得不能再这样下去了。你看能不能这样，我也不求占你上风，甚至不求完全平等，只要咱哥俩能四六开甚至三七开，偶尔换换位置，让我的弟兄们也能卖卖车，沾沾人气，我就心满意足了。你看行不行？”

相信听了乙的这番话，你会觉得效果好一些。没错，在这种沟通模式的语境下，暴力因素似乎少了点，氛围也似乎好了点，感觉似乎还不错。

这一语境的逻辑在于：一味地做评论、发脾气解决不了任何问题。你必须在描述事实的基础上，把自己的感受和需求说出来，才能让对方摸着头脑，理出头绪，知道你到底在干什么，你在意的是什么，需要的是什么，你到底希望对方怎么做。这样才会给解决问题留下一个出口，否则就会是一团糟。

问题是，如果真的把这种“非暴力沟通”的模式拿到现实生活中，到底有多大的概率实现上述效果呢？

实话说，我并没有感到很乐观。

理由很简单，当乙对甲说“咱们这个月搞了五六次活动了，回回都如此”的时候，后者不大可能因为这“只是”一个“客观事实”，而感到任何的轻松。相反，如果他是一个正常人，一定会敏感地嗅到一丝火药味，从而立刻意识到对方来者不善。这就会引起他的警惕，甚至激发他的不满。那么，在接下来的沟通过程中，两人之间一定会出现辩解和反驳的循环，直至某一方被激怒，最终引发一场“熊熊大火”。

结局还是一样，依然是“暴力沟通”。在职场现实中，这是一个大概率事件，相信不少人都会有同感。

可见，无论事实是否“客观”，只要这个事实本身代表着“问题”，是“非愉快”的，沟通的暴力属性就不大可能消失。不仅如此，表面上的客观与平静其实很容易构成冷暴力，它的暴力指数往往不亚于甚至远胜于热暴力，从而给沟通对象乃至沟通双方带来更大的伤害。其结果也就可想而知。

就拿案例中的乙来说，显然他的平静是伪装出来的，实际上，心底涌动的情绪热流一点都没减少，一点都没变弱。因此，很难想象在沟通过程中，乙可以自始至终成功地伪装，自始至终不露痕迹。到时候一个情绪火花出现，便会瞬间点燃一座活火山，将平静的沟通变成一片火海、一场恶战。

那么，乙到底应该如何搞定这场看似艰难的沟通呢？

不妨尝试一下“共赢”的方式。

让我们再脑补这样一幅画面：

乙：哥们儿，实话告诉你，我觉得咱俩的摊位应该偶尔换换位置，这样不但我能好受点，对你也有好处。你可能不知道，这个月咱们搞了五六次车展，你们的订单是三十个，我们只有十六个，基本上是你们的一半。可你猜怎么着？昨天老板把我叫到他的办公室，狠狠地夸了我们组，而把你们组数落了一通。他说以你们组在车展中的位置，业绩应该远不止这个数；而我们组的位置能拿下十几个订单，简直就是奇迹。这就说明你们组技不如人。

你知道，明年咱们业务部的经理就要升副总了，经理人选只能在咱俩中产生。这样下去，到时候肯定对你不利。所以你别怪我夸口，我觉得我的这个建议是在帮你，而不是害你。你好好想想，是不是这个道理？

不知大家有何感想？是否会觉得甲有很大的可能会接受乙的建议呢？而且重点是，能够心甘情愿地，比较愉快地接受这个建议。

相信你不会给出否定的回答。因为在这种沟通方式下，甲乙的立场优劣彻底逆转：本来的优势变成劣势，本来的劣势则成为优势。所以甲的最优选择显而易见，没有任何悬念。

这就是典型的“共赢”：对乙来说，换个位置，能多一点业绩，多挣点钱；对甲来说，与业绩和面子相比，显然个人前途更为重要。

谁都没吃亏，谁都没做妥协和牺牲，但谁都得到了自己最想得到的东西。

鱼与熊掌，完全有可能兼得。

再来说说“共鸣”。

举一个例子：

我们假设有这样一家销售店，分售前和售后两个部分。售前部门的经理姓张，他的某位下属姓刘，叫刘小光。

这家店的考核是一种互相打分的方式，亦即售后评价售前，售前评价售后。而小刘的考核分回回都很低，拖了整个部门的后腿，令小张十分生气。于是他决定和小刘沟通一次。

那么，在这次沟通中，他应该怎么说、怎么做才好呢？

无非有四种方式。

方式一：

张：刘小光，你是怎么搞的？上个月售后给咱们部门打了二十回分，你居然有十八回不及格！真行啊你，都破了咱们公司的历史纪录了！这下你可出了名了！你天天在公司里都干啥呢？睡大觉吗？难怪人家都叫你“拖油瓶”！你不要脸，我还要脸呢，可是我的脸都被你丢尽了！实话告诉你，你要是再不给我好好干，下次考核要是再不及格，就给我卷铺盖走人！省得占着茅坑不拉屎！反正你也不是这块料了，还跟这儿耗着干吗？

方式二：

张：小刘，上个月售后总共给咱们部门打了二十次分，你只及格了两回。作为你的领导，我感到很伤心，在老板和同事面前有点抬不起头。我想对你提一个小要求，咱在工作方面再加把劲儿，能再多及格个一回两回的，行吗？那样的话，我就会很开心，你的脸上也有光彩呀！是不是？

方式三：

张：哥们儿，没事儿，别往心里去！上个月的考核分不就是有十八回不及格吗？没什么大不了的！别忘了，咱至少还及格了两回不是？不用急，我对你有信心！我的子弟兵都差不到哪儿去。只要你肯努力，我敢肯定下次考核的成绩会像火箭式地往上蹿！记住，你的部门经理是你最忠实的啦啦队队长，永远都会站在你的身后，永远都会给你加油助威！

怎么样？上述三种方式，哪一种最好？

不出意外的话，相信你的排序应该是：第三种最好，第二种次之，第一种最差。

显然，第一种方式是典型的暴力沟通，对下属的伤害极大，必须坚决淘汰；第二种方式则是那本畅销书所推崇的“非暴力沟通”，效果略好；第三种方式，是彻头彻尾的鼓励方式，应该最终胜出。

为什么第二种方式不是最优方案呢？这是因为，尽管那位张经理只是陈述了一个客观事实，而没有做任何评论，但是“考核二十回，有十八回不及格”这个事实本身就是一个极其负面、令人不快的“问题”。只要这个问题的本质不变，它的暴力属性便也不会改变。再者说，如此严重的问题，作为利益攸关的顶头上司却能以一种异常平静而客观的方式进行陈述，反而显得不大正常，会让下属心情忐忑、不寒而栗。这便构成了“冷暴力”，其杀伤性甚至会比热暴力有过之而无不及。

那么，第三种方式，亦即“鼓励”的方式，又是否真的配得上“最优”这两个字呢？

未必。尽管它确实比前两种方式效果更好，却未必是“最优”。理由如下：这种方式依然没有解决一个关键的问题，那就是没有从根本上化解上下级之间的“对立立场”。具体来说，工作表现与考核结果是下属自己的事，与领导无关。领导只须得到下属的具体结果，而无须参与下属工作的具体过程。这就等于把表现好坏的责任全都推给了下属，领导则站在身后，当了个甩手掌柜。在这种情况下，如何能让下属心悦诚服呢？坦白说，这样的激励效果，在大多数情况下都不可持久，甚至可能还会有反作用，会激起下属的逆反心理。他可能会这么想：你说得倒轻巧，你怎么自己不试试看？

有些上司可能不服气：话不能这么说！我们做领导的怎么没有参与下属的工作过程？开什么玩笑？天天督促他写计划、报目标、完成任务，天天被老板叫到办公室骂，这还不叫“参与”？你以为我们做上司的容易吗？

没错，这就是问题的重点。你对“参与”这两个字的理解，其实就是“监工”或“裁判”。而“监工”“裁判”的本质与“观众”或“啦啦队”雷同，两者基本上都是“局外人”的角色，其属性并没有太大的差别。甚至前者还不如后者，起码后者不会在下属面前耀武扬威、指指点点，动辄要打要骂。

所以，真正的“参与”不是站在一边看，或者居高临下说大话，耀武扬威、指指点点，而是跳进场内和下属一起参加比赛，穿起工装和下属一起面对机床，共享成功的喜悦与失败的苦涩，共同承担“局内人”的义务和责任。

也就是说，不当“监工”，要做“工友”；不当“裁判”，要做“队友”；不当“敌人”，要做“战友”。只有这样做，你们的立场才会从对立变为统一。你们之间的沟通才会如行云流水一般流畅自然，并最终修成正果。

这就叫“共鸣”。

所以，让我们再看看第四种沟通方式。

张：哥们儿，售后上个月给咱们打了二十次考核分，你只及格了两回。说实话，作为你的经理和前辈，我感到很惭愧。我觉得这个事儿不是你一个人的责任，我自己也有责任。这样，我有个建议，从今往后，考核这个事儿就不是你一个人的事儿了，是咱俩的事儿。以后每次售后对你有任何不满，别一个人扛着，不妨告诉我，咱俩一起想辙儿。如果是对方误解了你，我去帮你解释；反过来说，如果确实是因为咱工作上有不足，那咱俩就一起研究，一起想办法，一起来解决这些问题。总之，考核这个事儿，咱们算绑一起了。你的分就是我的分，我的分就是你的分。无论成功还是失败，咱哥儿俩是有福同享，有难同当——你的分高，功劳有我的一半；你的分差，责任也由咱俩共同分摊。我去老板那儿挨板子，绝不让你一个人受罚。

不知你意下如何？

相信一个上司这样对下属说话，后者的心里一定会踏实很多。会觉得上司跟自己的距离更近了，关系更平等了，自己也会更舒适、更有底气了。

换言之，这次沟通之后，下属会觉得上司是与自己共处一个战壕的战友，亦即自己人；而不再是那个只会躲在后方战情室里发号施令的主儿，也就是局外人。

当然，光说不练不行，一定要言出必行。只有这样，上司才能真正做到换位思考，切实体会下属的痛点，也才能做到言而有信，真正取得下属的信赖。

是为“共鸣”。

这里特别需要强调一点。那就是，无论哪种沟通方式，是否能够起到最大化的效果，都始终有一个前提不能忽视，亦即沟通双方最基本的人际关系，到底处于一种什么样的水平。

这个指标不一样，沟通的效果也会有很大的不同。

让我们分门别类地说一下这个事儿：

其一，尽管双方关系有些问题，但总体还算和睦；

其二，双方关系不睦，但还不至于破裂；

其三，双方关系不睦，已近破裂的边缘或已经破裂。

第一种情况最佳，只要沟通方式对头，基本上效果立竿见影；

第二种情况次之，双方关系已经处于一种僵化状态，无论技巧多么高超，沟通的效果都不会太明显。

第三种情况最差，双方已势如仇敌，水火不容，任何沟通都会是一种高烈度的暴力。此时的重点已经不是任何技巧，而是尽量避免沟通，甚至避免接触。

显然，后两种情况是不适合沟通的，无论你的技巧有多好。这个时候，你需要做的就是拿出耐心，放出智慧，脚踏实地地从头塑造你与沟通对象之间的关系。只有你们之间的关系在一定程度上复原，才谈得上沟通问题、技巧问题，否则就是白费功夫，浪费时间。

切记：冰冻三尺非一日之寒。你们之所以会走到今天这个地步，不是一天两天的事儿。所以，仅仅学会一两个“技巧”便能一举解决你们之间的沟通问题，是天真的想法。长期积累的问题，必须通过长期积累的努力去解决；长期积累的恶意，必须靠长期积累的善意去化解。这样的意识至关重要，万万不可轻忽。