第一章 传媒组织管理案例

第一节 理论要点

公司在英文中写作“company”，这个词的本义是“一群人”。任何公司都是一群人的集合，而一群人组成的一家公司怎样才能具有更高的效率？怎样才能创造更好的业绩？这些主要是组织管理问题。组织管理关系到一家公司的效率、员工行动与公司目标的吻合度等重大问题。也就是说，组织管理工作做得好，公司就会朝着既定目标高速前进；组织管理工作做得不好，公司或者效率低下，或者失去目标。

与绝大多数生产和服务型公司相比，传媒公司的人员、产品和面对的市场环境都十分特殊，因而，传媒公司的组织模式有着自己鲜明的特点。传媒公司的组织管理需要考虑以下几个要素。

一、专业化

专业化，简单地说，就是将一项工作分解为若干步骤，每个步骤交给不同的人去完成。200多年前，亚当·斯密发现了专业化能够提高生产效率的秘密，他在《国富论》中以制针为例说明了这个道理。他说，10个工人，每人从事一项专门化的制针作业，一天能生产大约48000根针；而如果每个人单独完成全部作业过程，每人一天大约只能制作10根针。是否进行专业分工使效率相差480倍！斯密认为，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了工人的技能，促进了机器的发明。进入20世纪以后，以福特汽车为代表的大工业生产进一步促进了专业化。于是，我们看到了《摩登时代》中的场面。今天，在多数生产与服务公司中，专业化的程度依然很深。

对于传媒公司来讲，专业化是不是必需的？专业化到什么程度为宜？很长时间以来，全能记者成为新闻界的一个要求。一名记者要完成搜集线索、联系采访对象、采访、写作、录音、摄影等与一条新闻相关的多种工作。这显然是与专业化背道而驰的，但是，它对于新闻采写这项工作来说又是必要的。我们不太容易想象，在生产一条新闻的过程中，采访的是一个人，而写作的是另外一个人。做过记者的人有这样的体会：在采访时，许多时候记者就已经形成了一条新闻的报道重点和结构，如果写作由另外的人完成，这些想法就白白浪费掉了。传媒业中这样的例子比比皆是。很多时候，我们很难做过细的分工，如果勉强要那么做，反而会降低工作效率。因此，在传媒公司的管理中，专业化要适度，要根据实际工作需要而定。适合专业化的专业化，不适合专业化的，可以由一个人或一个团队承担一项综合的任务。

二、部门化

绝大部分组织，如公司、学校、政府、社团等，都要划分为若干部门。部门化就是将一个组织中若干相似的工作和从事这些工作的人组织在一起。传媒公司的部门化大体上有以下几种方式。

第一，职能部门化。学校班级里有学习委员、体育委员、组织委员、宣传委员，这些就是按职能分工。如果承担某个职能的不是一个人，而是一群人，就形成了一个职能部门。一个公司可能有生产部、销售部、公关部，这家公司就是一个职能部门化的公司。职能部门化，就是把公司员工按照岗位的不同性质组合成不同的部门。

第二，产品部门化。20世纪90年代前期，迪士尼公司包括电影（负责电影制作发行）、主题公园（负责迪士尼乐园的运作）、戏剧（负责戏剧演出业务）、消费产品（负责衍生产品的开发销售）等部门，这些部门分别经营公司的一类产品。产品部门化就是先将公司的产品归为若干产品线，再按照产品线划分部门。

第三，顾客部门化。这是按顾客对象划分部门的方式。这个顾客首先是受众，其次是广告客户。例如，有的媒体设有青少部、老年部、农村部、国际部等。这种方式实际上是按受众的不同类型设置部门。

三、管理层级

很少有哪一家公司是一个人单打独斗的，公司的最高管理者要把自己的意志传达给最基层的员工，他的意志贯彻得越迅速、越准确，公司的效率越高。命令从最高层到普通员工的通道，就形成了指挥链。如果公司的层级很多，指挥链就会很长；相反，如果公司的层级较少，指挥链就会较短。指挥链比较长时，最高层的命令经过层层传达，往往会走样，减弱力量；指挥链比较短时，命令能够得到更有效的贯彻。

四、正规化

一些传媒公司管理非常严格，上下班打卡，工作时间员工不能听音乐和随意交谈。公司的管理者自以为非常努力，但是，公司总是不见起色。相反，一些世界知名的杰出传媒公司，管理上看似十分松散，员工工作时间不固定，上班时甚至可以带着宠物，办公楼中设置有咖啡厅，员工随时可以到这里休憩或交流。毫无疑问，前一类公司更加正规，而后一类公司更加自由。对于大多数传媒公司而言，相对自由的氛围是有益的，内容产品、产品推广等的创意需要自由的氛围，新闻采访、节目拍摄、制作等工作也无法按部就班地进行。

五、管理跨度

观察一下，你所在的学院有多少老师，他们是直接由院长领导，还是分属不同的系，由系主任直接领导。很容易就会发现，如果老师的数目达到二三十人或更多，他们一定会分为若干系或专业，并且老师不再直接由院长领导，而是直接隶属于系或专业的主任。这是为什么？为什么一位院长不能直接领导几十位或更多的老师？管理学的研究表明，一个人所能直接有效管理的下属的数量是有限的，一般认为，这个数目不超过12个。所以，军队中最小的单位班的人数是12个。

管理跨度对公司运行效率的影响很大。管理跨度大，可以减少管理人员的数量，节省管理成本，缩短指挥链的长度，提高指挥的有效性。但是，管理者也不能一味地追求宽跨度，直接下属的数量过多，会使管理者顾此失彼，漏洞百出。因此，管理跨度应该控制在一个适度的范围内。怎样的管理跨度才是适当的？这与许多因素相关。下属人员的工作性质近似时，管理跨度可以大一些。比如，某些工厂里，一个车间主任可以管理几十人。另外，员工的训练程度、文化倾向、工作的复杂性等都对管理跨度有所影响。

传媒公司如何掌握管理跨度？这是一个比较复杂的问题，因为不同领域的传媒公司的工作模式有很大不同。但是，以下两点对于多数传媒公司都是适用的。第一，传媒公司中许多岗位自主性比较强，如记者、编导、内容开发者等，这就要求一个较宽的管理跨度。第二，传媒公司的员工多数受教育程度较高，许多员工有着自己的职业理想，因此，对他们的监督可以相对宽松一些，这也为加大管理跨度提供了条件。因此，在多数情况下，传媒公司的管理跨度应该宽一些。

六、权力的集中程度

有的公司一切由最高管理者说了算，其他人只是传达和执行其命令的工具；有的公司的普通员工可以决定自己做什么、如何做。一家公司究竟应该把权力集中到最高层，还是应该把权力下放给各级管理者，甚至普通员工，这要根据公司经营的领域、公司的文化、员工的情况等许多因素而定。对于传媒公司而言，在许多时候，分权更值得我们重视。在新闻业中，记者面对的情况是随时变化的，并且他们身处公司之外，无法及时有效地与上级沟通，因而，必须给予他们很大的自主权。从事图书、影视、音乐等内容生产的公司也应该给予具体的工作人员一定的权力，因为他们往往是某一方面的专家。