任务一 识别出版业库存管理

任务思考

随着出版社转企步伐的深入，出版社越来越重视库存的管理，谈一谈你对库存管理的理解，并思考传统库存管理有哪些缺陷。

任务分析

库存管理就是对图书的存入和发出进行管理。在市场需求多样化的今天，传统的库存管理模式很难与竞争激烈的市场相适应，库存成本的优化管理已迫在眉睫。

一、库存管理的概念

库存是长久以来伴随人们经济活动的一个重要组成内容。美国生产与库存管理协会（APICS）把库存定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料：包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等”。库存可以分为在途库存、周期性库存、季节性库存、安全库存、投机性库存和仓库损耗。充足的库存可以保证产品和服务的可得性，有助于实现生产经营过程中的规模效益，可以有助于减少不确定性和突发事件对经营带来的影响，因此尽管提出了JIT等即时制的概念，库存还是作为一种必要而存在着。当然，库存的存在增加了企业的运营成本，掩盖了企业存在的某些问题，甚至从某些方面来说增加了企业的经营风险。库存的存在无形中与其他部门之间存在着目标上的冲突。现代库存管理决策正是以系统的观点，综合考虑相关各个部门的要求，从企业甚至供应链的角度出发，对库存进行预测、计划和执行、控制的一种行为。库存决策的重点在于确定订货方式、订货量多少、订货时间。其目标是在企业经营目标和经营能力等条件限制下，寻求服务水平或者说产品/服务的可得性与库存成本两者的最优结合。

库存管理是物流管理中的一个重要环节，也是物流研究中的一个重要领域。库存管理是人们为了实现目标，运用相关方法、手段、技术、管理及操作过程，对库存的合理性进行的控制管理。在物流活动中，把库存量控制到最佳数量，在尽量减少人力、物力、财力的条件下做好库存管理，能为企业整个物流管理提供最大的保证。

在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%～30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只占3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要从供应链的角度上来实行。由于我国物流业还处于起步发展阶段，整体物流规划能力的经验不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理为主，直接导致了仓储和库存成本居高不下。从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业纷纷涌入中国，作为现代企业物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

库存管理是指在物流过程中对物资数量的管理。过去认为仓库里的物资多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，则利息负担重。但若过分降低库存，则会出现断档。一般来说库存功能有：第一，防止断档。缩短从接受订单到送达货物的时间，以保证优质服务，同时又要防止脱销。第二，保证适当的库存量，节约库存费用。第三，降低物流成本。用适当的时间间隔补充与需求量相适应的合理的货物量以降低物流成本，消除或避免销售波动的影响。第四，保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响。第五，储备功能，减少损失，以应灾害等不时之需。在价格下降时库存管理应该特别考虑两个问题：一是根据销售计划，按计划生产，要考虑在什么地方存放，存放多少；二是从物资在市场上的流通水平和经济效益出发，确定库存量以及如何保证补充的问题。这两个问题均与库存在物流过程中的功能有关。

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本以及改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加利润。

二、库存管理的宗旨

库存管理的宗旨或目标主要有三个：

（1）提高库存保证程度。供应机构或供应商在保障商品供应时，应尽可能避免缺货现象发生。随时保障供应就必须维持一定的库存水平，但这个库存水平要合理。

（2）降低成本。库存管理中费用是最受关注的。只有降低费用、成本，才能增加利润，因此应尽可能压缩库存。

（3）快速反应。供应商或供应机构的仓库必须能根据客户的供应需求快速提供货物，高质量地完成供应任务，所以一般仓库及供应站都以快速出货为目标来控制库存。

三、传统库存管理的缺陷

（1）人们对库存的认识曾经存在误区。因为库存货物是作为一项资产记入的，所以库存的增长似乎是无限度的。这样，库存商品可能远远超过需求，结果是大量资金被占用、产品积压，经营出现困难。尤其在不得不为库存缴税时，库存造成的损失更大。库存的储存费用也很大，为维护库存，必须投入更大的人力、物力、财力。

（2）传统的库存管理主要以表单、账簿为主，商品的进出及入库情况不能及时反映出来，同时整个管理过程以人工管理为主，工作量大、出错率高。尤其是在盘点时，当仓库的商品在上千种以上，每逢盘点，就要上下齐动员，停止进出货，突击进行账目处理。在清点实物时，经常出现点错或找不到货位的情况，出现账物不符时也很难查出原因。

（3）传统库存管理系统所做的只是靠采购员的经验发出订单和催货，或用订货点法确定何时进行订货，或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种按过去的经验预测未来需求的方法，库存一旦低于订货点或消耗时，就立即订货以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法非但没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压。这种方法的实质在于遵循“库存补充”的原则，保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。经济批量法是使用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量，这种方法是解决库存优化问题的数学模型，它建立在一些假设的前提下，如需求是连续不变的，但实际上需求是变化的。由于传统的库存管理主要是靠经验；对信息的分析能力差，无法对需求做出准确的预测，库存模型成了空中楼阁，靠它来采购，必然会造成大量库存积压。

因此，我们只有在获取对及时、准确的信息基础上进行统计和预测，把握甚至引导下游需求的变化，这样才能实现有效的库存管理。因此，库存管理问题，实质上是一个大量信息的处理问题。

四、供应链环境下库存管理

（一）国内企业存在的问题

库存控制和管理是供应链管理的重要内容。实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决企业存在的库存问题开始的。在我国，供应链管理理念已经引入较长时间了，但很多企业并没有具体实施，企业库存管理仍然使用传统的库存管理方法；因此，供应链管理理论的应用还有巨大的空间。从供应链整体看，传统方式的单一企业库存管理方法存在许多问题。

1.缺乏供应链整体（系统）观念

从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。于是供应商持有自己的库存，生产商持有自己的库存，分销商持有自己的库存，零售商持有自己的库存。也就是说，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，虽然各个节点采用EOQ模型（Economic Order Quantity，经济订货批量模型）可以使得单个节点本身的库存成本最小化；但是从供应链全局的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链的最优化，影响了供应链的优化运行。因此，应该寻求一种新的、合理的库存管理系统，采用系统的、集成的管理，破除传统的、条块分割的管理模式思想，以使供应链系统能够获得同步化的运作。

2.库存管理信息有效传递路径不畅

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。这样，往往导致大量库存，同时也可能降低客户的满意度。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户（需求方）之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是对终端消费者的实际需求难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易方式导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本通过各个环节的传递，最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而降低顾客满意度。因而在供应链范围进行库存管理，不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，还可以提高客户的满意度。

随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变，供应链各个经营者间交换信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。例如，零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减小需求预测变动性，减小牛鞭效应。

3.库存控制策略简单化

许多公司对所有的库存品采用统一的库存控制策略，没有根据库存品的性质特点进行分类，因而不能反映供应与需求中的不确定性。比如，具有销售季节性强的空调的库存管理就应该在销售旺季前保有相当的库存，而在淡季持有少量库存或不持有库存。此外，可通过ABC分类法分类，确定不同的库存控制策略。

4.缺乏合作与协调性

为了应对不确定性，供应链的各个节点企业都设有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及更多的利益主体，如果企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟和服务水平下降，因库存水平也因此增加。因此，组织之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。在分布式的组织体系中，组织间的障碍对库存集中控制的阻力会更大。

供应链管理强调企业间的合作，建立长期、互利的战略伙伴关系，而不再是以往短期的、追求单方利益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链结构的稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。

供应链相互间的信息透明度低，使得各个物流节点企业自身必须保持较高的安全库存水平来面对各种不确定性。即使在同一物流节点企业，不同部门组织之间存在的各种障碍也会影响有效的库存控制，进而使得整条供应链的效益大打折扣。由于企业之间缺乏有效的监督机制，加之信任风险的存在，企业之间真正有效的合作与协调还很难实现。比如说，制造商可能会把它的原材料库存转嫁给供应商，把完工产品库存转嫁给采购商，以最小化其库存成本，进而增加供应链的总库存成本。所以说，在供应链环境下，库存管理模式可以整合企业资源，如果企业之间缺乏协调和信任，将使得库存趋于不合理，这也是供应链库存管理目前遇到的突出问题之一。

5.缺乏供应链整体的绩效评估机制

供应链中的各节点企业在决定自身的库存时，不能兼顾到整个供应链的整体效益，均以自身业绩评估指标的最优化作为评估标准。大多数企业追求存货周转率的高低，没能考虑到用户的服务水平和反应能力，最终影响到供应链各物流节点企业的整体反应能力。此外，还有些企业由于订货费用高，降低了订货频率，无形中加大了产品的平均库存水平，从而降低其订货成本。这些都说明了整条供应链的各节点之间都存在利益冲突，仅仅以某一阶段的利润最大化为基础制定相应的经营决策，势必会影响到整条供应链总体的利润最大化。

从短期行为来看，各个物流节点的库存控制有利于维护自身的经济利益，但没有体现出供应链管理的理念。零售商制定关于采购和库存的决策，均以实现公司经济利益的最大化为出发点，而不是以整条供应链的经济利益最大化为目标。从长远来看，整条供应链的效率降低，信息传递失真，损害每个物流节点企业的经济利益，未能考虑到企业的长远发展规划，许多企业采用订货满足率来权衡用户的服务水平，忽视了总订货周转期、平均延迟时间等指标，导致用户服务水平产生差异，无法正确衡量供应链管理绩效的好坏。

（二）解决供应链中库存管理问题的措施

供应链条件下的库存管理目标应服从于整条供应链的目标，其关注的重点不仅包括传统库存管理中需要解决的订货时间、订货数量的问题，还增加了存货地点、存货种类、仓库设计以及搭配运输路线等新内容，其根本目的是谋求通过适量的库存达到合理供给，加速库存周转，保证企业物料的供应和产品分配的顺畅。由于市场经济的快速发展，针对库存管理中存在的普遍问题，应采取如下措施加以应对。

1.建立健全供应链管理库存绩效评估机制

供应链管理库存绩效评估是供应链管理研究的重要内容，同时也可以看作企业计划与控制的有机组成部分。建立供应链管理库存绩效评估机制可以准确衡量节点企业库存绩效与整条供应链管理库存的绩效，它是合理分配供应链利益的标尺，同时也能对供应链管理的实施进行严格的核算和评估，从而指导管理者进行有效的决策。总的来说，全面科学地分析和评价供应链管理库存绩效就成为当前一项重要的管理工作，在物流节点企业管理库存过程中，尽可能地调动员工的主动性和积极性，建立相应的奖惩制度。为供应链库存管理的不断优化提供激励机制和持久动力，激励节点企业创造高水平的库存管理绩效。此外，在供应链库存管理中，一方面需要存储过程中涉及的供应链内节点企业之间的合作，另一方面还需要与该供应链外的同类企业以及全社会合作，实现经济效益与社会效益共赢。

2.利用先进的信息平台实现供应链管理库存信息实时共享

信息对供应链的成功运营起着至关重要的作用，因为它提供了供应链管理者赖以决策的事实依据。如果没有信息，决策者就无法正确了解顾客的需求、库存数量以及何时应当生产更多的产品并运送出去。因此，没有了信息，决策者就无法做出合理的决策，最终难以改善供应链的运营效率。通过加大基础设施建设，运用计算机网络通信和专家系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息的实时共享，通过安装供应链信息技术系统，企业可以进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。有关数据表明，信息技术系统的使用使得公司减少了一半库存，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行实时的跟踪记录，以便使最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，对库存量需求进行预测的生产计划等信息的收集和处理加工及传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于企业及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷，不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，以便迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精准可行，协调调度供应链的库存。

此外，运用先进的技术，优化库存管理，可以在合作企业之间建立协调机制，加强计划的预见性，定期进行协商和调整，这可以看成是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，主要是指多个供应商对同一个制造商的存货补充进行的流程再造。引入先进的技术，有利于企业之间的合作管理，可维持低水平存货成本，进而促进供应链整体的优化。

3.克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构

在信息化时代，如果传统企业的组织结构与企业业务流程不改变，即使采用了先进的IT技术，也不会对企业有根本性的帮助。信息沟通不畅和结构的协调障碍是导致过高的供应链库存成本的主要原因之一。因而，必须强调在打破原有职能分工的基础上，克服组织障碍，按作业流程和具体任务来重新组合，变职能管理为过程管理，减少不必要的活动，合并工作内容，简化过程，减少中间管理环节，使传统企业金字塔式的组织结构向扁平化的组织结构压缩，从而增强系统灵敏应变的能力。此外，利用信息技术对业务过程进行流程的彻底再造，增加系统的稳定性。也就是说，要实现制造商与供应商之间业务流程的变化，支持业务流程技术手段的变化、企业内部业务流程的变化以及物流管理组织形式的变化根据供应链运作的要求，来消除组织障碍，体现协作共赢的精神，设计科学的库存组织结构，从根本上解决供应链中库存管理的问题。那么如何实现库存管理现代化呢？

首先，应说明的是库存管理现代化不仅仅是有了计算机网络等先进的信息处理技术就可以实现的，即使我们现在把日本先进的设备全盘拿来也无法运作，因为在实施库存管理现代化之前还有许多准备工作需要我们去做，这些工作要比引进先进设备困难得多。

1.人员素质的提高

这不仅是人员业务水平的提高，更重要的是对库存管理认识的提高。要使企业全体人员清晰地了解配送中心库存管理的重要性，并切实重视起来。

2.供应链管理

这是实现库存管理现代化的重要前提条件。供应链是指将涉及产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上下游单位组织所构成的网络。对供应链进行管理，使供应链上的成员之间建立合作伙伴关系，各方以诚为本发展长期合作关系，互相依赖，然后各方保持自有特色，运用现代科技实现信息共享，信息沟通。每一方作为供应链的一部分，为客户提供最优服务。

3.技术的推广使用

（1）条码：条码的使用贯穿于库存管理现代化的整个过程。但由于我国的条码普及是近几年的事，有些商品还没有通用商品条码，包装箱标签和运输标签上几乎没有反映有关信息的条码标识，还有些商品的通用商品条码有误码、错码、重码甚至伪码等问题，给条码的使用带来了很多困难，为了使商品的流转业务流程能够方便、快捷、准确，当商品进入配送中心后，立即检验其通用商品条码和标贴内部条码就成了一项非常必要的工作。因此，条码还需进一步统一管理，推广使用，这将有利于库存管理现代化的实现。

（2）EDI：要使数据资料在WAN网上快速地传递，就必须统一各种单据格式，这样才能使订货、收货、储货、检货及出货作业顺畅进行。

总之，实现库存管理的现代化任重道远，硬件问题不是难题，软件问题才是最大的问题。改变供应商与客户的内部认知过程，即从敌对的态度转变为将其视为同盟的过程，以及条码的统一规范和推广使用，数据资料的统一格式，这些将比实现库存管理现代化的其他相关内容更困难，时间花费更长。