直面冲突

问题越特殊，人的作用越明显，僵硬冰冷的制度是不可能解决冲突的——如果它能解决的冲突早就解决了，剩下的都是它不能解决的。

冲突有三类：即个人的心理冲突、群体内人与人之间的冲突及群体与群体的冲突。个人内心的冲突来自于价值观和行为之间的不同，属个人心理范畴，所以我们只说后两类。实际上后两类冲突在性质上可以进一步分为两种：一种是在日常生活中由于信息、观念不同造成的行为、策略的差异；另外一种是人们相处过程中情感上的敌对。

中国人在长期的农业历史中强调的是“和为贵”，如果各方在表达的时候不要以破坏性的方式进行，那么“和”的功德就无量了。可惜我们的“和”常常演化成没有原则的抹稀泥，问题依旧在，只是看上去没有了。常见的办法是转移焦点，大问题小解决，得过且过，模糊主题，掩盖和躲避矛盾，牺牲第三方，以人情代替原则，只做表面功夫，大家一起演戏给皇上看等等。就如李鸿章所言：大清朝就是一个要倒的大屋子，我只是一个裱糊匠，哪里漏了、破了就用纸糊上。

唾面自干，惹不起躲得起等都是我们身边人有点阿Q精神的求“和”行为与实践。虽然有些问题确实是需要时间来解决，暂时不解决可能是最好的解决办法。但是抹完稀泥之后，还需要积极地关注，尽快找到根本的解决办法。“和”不应该只是回避矛盾，而应该是解决问题之后的目的。

直面冲突是现代西方哲学的一个特点。在解决冲突这个问题上，西方人更加愿意采用征服和屈从的方式来进行，大家都来说个理，谁说的对就照谁的办。为了实现这个在现实中常常因为评价标准的多元化而显得有些不现实的理想，西方发展了议会、选举等“数学”办法来解决问题，至少这是一种看上去公正，普通大众能理解和接受的形式。我们都知道一输一赢，便是一得一失；一得一失，也就“零和”了。台湾的大选造成“社会割裂”就是例子，而小布什的第一次大选，只是因为在他弟弟当州长的那个州以微量的选票胜出，差距在一定意义上的统计容许误差范围内。你说这种办法是不是也问题多多。

现代社会文明程度升高，现在时兴“双赢”，也就是说解决一个冲突，你也满意，我也满意。应该说这是一个巨大的进步。在陷于冲突泥潭里的时候，不妨寻找第三条路。它可以是折中——取一个中间值吧，更多的时候是基于双方真实的需求和资源而产生的完全不同的方案。实际上我认为这是一种基于平等交易基础之上的解决问题的哲学，反映出双方解决问题的诚意，它的本质是积极的妥协。

企业股东对于公司的发展方向有不同的认识和期望，这种不同在激烈的时候甚至能造成公司的立即解体——如果我们坚持使用“数学”的决策原则解决问题的话，结果可能就是“集体跳槽”或是干脆公司解散。但是我们也见过一些有趣的办法，中关村的一家软件企业分成了一个旗下的几个专业公司，股比由坚信这个市场的人控股并任董事长。几年下来好坏立现，而且能者多得，又维持了集团的团结。当然不是所有的情况都存在“双赢”方案，对关键资源的争夺经常出现这种情况。就像沙漠中的水，你喝了他就得死，我实在想不出什么基于保存生命基础上“双赢”的办法，除非有一个愿意死，愿意用他的死来换取某些东西，这就变成交易了。

我们的老祖宗在处理冲突的时候，需要“三老”出面商议决定，以尊长的个人信誉作公正处理，到今天我们也需要这样一个角色来主持公道，否则冲突的双方很难坐下来妥协，这大概是因为他们的斗争精神过于亢奋的缘故。但是这种处理方式也有诸多的好处，如灵活、迅捷、公道——如果人心正的话，常常会是“双赢”——因为是“人治”，可以充分考虑双方的特别需要，而这也正是领导人的领导艺术发挥的空间所在。问题越特殊，人的作用越明显，僵硬冰冷的制度是不可能解决冲突的——如果它能解决的冲突早就解决了，剩下的都是它不能解决的。制度也无法形成团结有效的团体，要不然我们还需要花大价钱雇用那些CEO做什么？

基于“事”的冲突如果能约束在事的范畴内，大多是“建设性冲突”，在充分沟通的基础上，说明各自的理由，在公司利益最大化的前提下，一定可以形成一个一致的决策，我自己多年工作的经验充分验证了这一点。如果决策无法形成或形成却不能执行的，一定是有局部或个人的利益在作怪。我常常有意识地鼓励这种冲突，当然这个“度”必须把握好。把握好了，它就是一个高产的“头脑风暴”，就是一个高压锅炉的“安全排气阀门”，它使得各方的需求得到“深度解释”，最佳的解决方案得到充分酝酿，意志得到统一，资源得到有效调配，各种矛盾和紧张能够得以释放，诉求得以回应，冲突得以消解，敌意被释放，和谐群体关系得到维持。自由而充分的表达是防止敌意的“安全阀”，而这种制度的建立和实践，是领导人的责任。一台机器会有润滑油来缓解摩擦，组织的冲突你是不是也应该加点什么？

冲突经常会发展到人际和情感的对立，哪怕冲突的开端是一个鸡毛蒜皮的事也不能避免。要知道严格来说人和人不可能完全理解。人际攻击和冲突是非常有害的，一定要加以控制和引导。由情感冲突引起的敌意会使一些成员对另一些成员的优秀提议产生强烈的抵制心理，怀疑彼此动机，导致成员的满意度和组织绩效的下降。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒，情急之下的话语往往不是一个“恶”字能涵括的，有的心理创伤可能一辈子都难以消除。从认知性冲突演变为情感性冲突与价值观差异与开放、互动不足有关。有效的领导人会鼓励开放与互动，熟识和归属感，消除禁忌，开发多种不拘形式的沟通渠道，容忍异议和不同的见解。

辩证法认为矛盾无处不在，无时不在。矛盾和冲突是必然和长期存在的，但它也是一个机构良性发展的表现之一，因为冲突是发展的原因，中医讲不通则痛。总之，建设性矛盾和冲突需要鼓励和控制，而破化性冲突则要及时疏导。