到底什么是领导

到底什么是领导

如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。

“领导”是我们基本上天天都要叫的词，但是我们所称的“领导”不见得是一直在做领导的事。让我们先来说说领导到底意味着什么。

一般来说，领导人常常可以归入两种类型：要么重思想，是精神领袖；要么重行动，是喜欢具体操作的。一个指明方向，另一个却需要想尽办法去实现。前者拥有巨大的影响力，后者拥有更多的执行力。前者常常是一个讲演让人激动万分，群情激奋，但并不涉及具体的执行计划与步骤，后者却需要精确细致地把远大目标变成一个个具体而细微的行动，流血流汗却常常并不为人所知。免不了我们也常常深深爱戴其中一个，另一个却免不了要遭我们的厌烦。

条文规定的董事长和总经理的责任、行为和关系常常如此，前者就是典型化之后的领导行为，后者则是管理行为。我们看到的刘备与诸葛亮、毛主席和周恩来之间的行为与关系，很像领导与管理。当然这只是一种机械的分法，只为理解的方便，实际上每一个高层人员都有领导与管理两方面的行为和特质，不过是比例不同而已。有的年轻俊才甚至是集两样于一身，不同的时间表现出不同的倾向。

其实，领导最重要的东西有三样：远见、激励和信任。远见是企业前进的方向，是公司战略的最重要的部分，应该在深入研究的基础上，集合众多的智慧才行，对此领导人负有最重要的责任。有了方向和目标，如何实现就是管理层的职能了。可以设想，如果管理层不参与方向与战略的设计，管理层会有足够的动力去实现目标吗？或者方向根本就是错误的，是纯粹大脑臆想出的玩意儿，经理层的工作有什么意义？日本的模拟高清晰电视计划失败是战略错误的最好例子。日本曾投入巨资，大力研发模拟高清晰电视这一项目，由于缺乏对数字时代到来的远见，在计划即将完成市场化推广时便不得不放弃了，因为数字电视技术已经完全超出高清晰的范畴，它和电脑技术紧紧结合，吸收了许多数字图形图像技术的成果，而且实现起来更加简单便宜。而且由于该计划的放弃，日本在数字技术上大大落后于美国，进而导致在网络技术方面完全落后于美国。

行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。可见，激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。

激励这一概念中包含着三个极为重要的元素：个人努力、组织目标和个人需要。个人努力是强度指标，不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。我们把激励看作一个满足个人需要的过程，这就意味着努力的结果对个人具有较大的吸引力，因此，实际上激励的定义中已经隐含了个体需要必须和组织目标一致的要求。

组织目标、远景写到墙上、印在本上的都没用，只有印在员工心里的，才会体现到具体的行动中。我们看到的上届世界杯比赛中德国队两位有些矛盾的守门员科恩和莱曼，在与阿根廷点球决战前的紧紧拥抱，相互鼓励。让他们摈弃前嫌，团结一致的主要原因是胜利这个目标为两人所公认。在企业中，官僚体系、办公室政治、思维惰性与误区、资源障碍等都需要员工内心的力量来克服。

赫兹伯格的激励——保健理论认为员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织，因此，满意的对立面并不是不满意，而是“不好不坏”，领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意，只能把不满意消除。由此可以得到一个非常有意思的结论：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene　factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。

领导人在实施激励措施的时候，要注意这样一些要点。首先需得认清个体差异，实施个别化奖励。员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定等等均可视情况分别使用。其次激励要与绩效挂钩，确保个体认为目标是可以实现的，自己的付出与所得是对等的。这要求激励系统得公正和全面。再次使用更多的激励因素，而不是保健因素来实施激励，但是不要忽视金钱的作用。

信任是所有领导行为的基础。强制的权力只能是手段，是外表，没有信任的权力只是空架子。信任来源于领导人过去成功的历史，来自于口口相传的故事，来自于在行业的声誉，也来自于领导人的道德情操和个人能力。信任能为企业的联盟战略打开大门，信任更多是员工心理上对领导的依靠和信心。领导和员工建立积极、紧密的关系，让每一个员工都对领导人敞开心扉，互相交流思想和看法。因为他们知道领导人不会因为他们说错或有所偏颇而不高兴。互相敞开心扉保证了沟通渠道的畅通，也保证了沟通的有效性和巨大影响。

领导们常常以身先士卒的方式为员工作出榜样，毛主席在三年自然灾害期间不吃肉，慧聪公司郭凡生不买车，华为公司任正非的克己与努力都是如此。它能极大地提高行为所代表的信息的说服力，往往效果比奖励惩罚更好，更加能让人心悦诚服。既然我都这样，你就不要啰嗦了！可惜的是随着美式管理中高薪水差渐渐被众多的高管们笑纳，员工与领导的那种心心相通的关系慢慢成了史前的恐龙，越来越难觅了。

组织的变革是领导人要时时考虑的问题。组织是由巨大的惰性的，而改变组织是领导人的一项重要任务。一方面要使组织适应变化的环境，技术、市场、八零年代人等等，保持企业最高的效率，从而保持其竞争优势；另一方面，透过组织的改变，体现组织战略，保持人员的积极心态和组织的活力。我们看到的国际性大公司，基本上每一年都有一些大的变化。购并、收缩、联盟、结构调整、人员调整、产品线调整、新形象、新战略等等，都是对迅速变化的环境的主动或被动的适应。