细节23 如何将薪酬与业绩挂钩
员工的薪酬绝对是企业在人力资源成本中的主要开支，而员工薪酬与业绩又是较难平衡的。如果薪酬给的高，员工没做出业绩，那么企业自然浪费了成本；如果薪酬给的低，员工就会失去积极性，使工作效率下降。那么如何把薪酬与业绩挂钩，既使企业正常降低成本，又能使员工感到满足从而为企业尽心尽力地工作呢？
一、科学地设定员工薪酬
任何一个企业，想要运转良好，都要认真地对待员工薪酬的设定工作。如果企业管理者一味专注于利润，专注于降低人力资源的成本，专注于压榨员工的薪水，却又要求员工为你努力工作，是很不现实的问题，他也绝对不会成为一流的企业家。如果企业在支付工人薪酬能够大方一些，那么员工将感到他们在与企业共享创造高利润所带来的效益。就会自然而然地培养起员工主人翁的意识，就会自然而然地提高他们的工作效率。我们在这里讲科学地设定员工的薪酬，并不是教你怎样剥削雇员，而是讲如何提高效率。
当然，这并不是说工作效率与员工薪酬之间就不需要平衡。如果企业的大方是针对任何人的，而且与员工的工作表现与绩效无关，那么，你的企业文化、整个组织系统，甚至连最后的利润基线都会成为“肥皂泡”。所以，在员工薪酬的设定上要考虑以下三点：
(1)在企业中对企业利润基线有直接影响的员工和小组，他们的平均工资要大大高于同行业其他企业中的相似位置的员工。你必须尽你所能维持这些员工的干劲和热情。
(2)对其他的雇员，你也应该给的比其他企业多一些，但用不着高太多。
(3)在员工之间有意拉大工资差，使他们知道工资的差别是和对利润基线的贡献连在一起的。
以上几点基本措施并不是意味着员工的工资可以随意改变，更不是可以讨价还价的。将高工资付给那些值得的人，如果某些人真的很重要，也只能选择其中个别的人享受高薪资，因为重要是一回事，不可取代是另一回事。
如果企业文化的各个细节都着眼于以下几点，那么相信，你的薪酬制度将能够得到员工的理解和支持：
·企业只相信利润和效益，坚决反对浪费；
·企业提倡努力工作，但不是加班加点；
·企业提倡公正，只要你创造了利润就能得到回报；
·企业提倡降低成本，但如果你做得好，收入也一定会很高。
员工所得到的薪酬既是其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作j在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，是员工全身心投入工作的主要动力。
科学地设定员工的薪酬，有利于激发员工的积极性、提高员工的工作效率以及降低员工薪酬成本。
二、薪酬设定的原则
薪酬制度可以是企业发展的内动力，也可以成为企业人力资源成本的漏洞所在。那么怎样设定薪酬，设定薪酬时应遵循哪些原则，才能使薪酬制度适合企业的发展，并且为企业最大限度地降低人力资源成本呢？
一般来讲，薪酬的设定要遵循以下原则：
1．公平性原则
公平性原则主要表现以下几方面：
(1)从外部分析是公平的，也就是说与同地区、同行业、同规模、同职务的酬金基本持平；
(2)内部比较也是公平的，也就是说在同一企业中不同职务的员工所获薪酬与各自对企业做出的贡献成正比；
(3)对每个人来说也是公平的，也就是说企业的薪酬制度有明确一致的原则，并有统一的可以说明的规范；薪酬制度要有民主性和透明性；公司要为员工创造均等的机会，公平竞争的条件，并能引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
2．竞争性原则
受人才市场的供求关系影响，确定一个合理的价值，要达到选择优秀人才的目的，薪酬要有竞争性。要特别关注与竞争对手的工资水平的比较。
3．激励性原则
在企业内部，各级不同职务之间的薪酬水平应当有一定的距离，这样可以不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造更高的业绩。因为当员工因业务突出，职务提升以后，薪酬也会达到一个新的水平。薪酬具有激励性就可以促使员工积极向上，不断地提高，从而使企业的人力资源得到最大限度的利用。
4．经济性原则
任何一个企业中的人力资源成本在总成本中占着相当大的比例：制造业一般为20%~40%；服务业一般为70% ~ 80%。这就要求企业在制定薪酬制度时要在能满足以上三个原则的同时，尽量降低企业成本。
特别提醒
制订承诺计划是一个互动的过程，一般会从下面三个方面来考察员工工作的情况：
·结果。达成目标是最重要的。不管过程多艰辛，员工在个人业务承诺计划里制订的计划必需首先完成。
·执行。对执行这一过程进行有效的监控是非常必要的，员工的综合素质在这一过程中得到最淋漓尽致的表现。
·团队精神。一项工作会需要很多部门来合作完成，没有团队精神，只顾自己埋头工作的员工，是不符合企业需要的。
5．合法性原则
企业薪酬制度要符合国家现行的法律、法规以及劳动法的规定，同时也要符合所在城市有关部门的基本生活保障的水准，同时还有税法对个人所得进行调控，这就是说薪酬必须把握一个合适的“度”，既要符合国家有关法律法规，又要降低企业成本，还要保障员工的利益。
6．开放性原则 薪酬体系一方面是一个动态的体系，另一方面是与资本市场对接的体系，企业内在的报酬可以通过资本市场加以放大。
特别提醒
制定薪酬制度可以考虑的小方法：
·双向沟通。为员工开辟双向沟通的渠道，使下情及时上传，上情及时下达，如不定期与高层面谈、员工意见调查等。
·申诉。允许员工对不满意的收入进行申诉，对象可以是公司的任何高层领导。
·给员工吐苦水的机会。如果薪酬实在不能让人满意，员工会选择辞职。在员工辞职时，企业要让员工讲出他的不满，看可不可以采取措施弥补和改善不良情况。
三、有效的绩效考核很重要
企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起强有力的激励机制。
下面我们以林肯电气公司为例，看一看业绩考核的重要性。林肯电气公司是一家在全球建有多个工厂的跨国公司，由于它提升生产力、降低成本，缔造了不凡的业绩纪录，成为众多企业学习的典范。
在林肯电气公司的组织机构中，业绩考核是重要的因素之一，它的业绩考核分两个部分，即生产数量和绩效排名。
1．生产数量
这一部分是对每位生产线上的员工进行客观、量化的业绩考核，根据生产数量论件计酬（残次品不计），也就是该员工工资。
这样的计酬方式使得员工连午餐和休息时间都不愿间断工作——为的就是赚更多的生产数量——赚更多的钱，这样就有可能赚到两倍甚至更多的工资。而且，林肯电气公司政策规定，不可以因为员工赚的钱“太多”而改变计酬的方式。如此，林肯电气公司便形成了高效率的生产力。
2．绩效排名
这一部分按员工绩效排名次来发放奖金，奖金的数额相当于工资的总额。
企业里所有员I的业绩考核由直属领导来评估，评估依据主要有以下几点：
·产出成果；
·忠诚度；
·创意；
·团队精神等。
林肯电气公司运用客观、明确的绩效考核（生产数量）评估，主观的考察（忠诚度和团队合作）结合起来，通过其薪酬制度的落实，以保持公司的高效率运转。
四、绩效考核的方式与目标
企业为实现利润最大化、降低薪酬成本，在将薪酬与业绩联系起来时，通常会使用一种或几种业绩考核方式，以及从这些考核方式推导出来的业绩考核目标。员工达到这些业绩考核目标，公司就会给予额外的奖励。这种可变的薪酬，或者说是根据业绩表现而决定薪酬的体系，应该和企业的发展目标相一致。
业绩考核方式和与之相关的业绩考核目标应该是：
(1)非常清晰，并得到了管理层的认可；
(2)密切结合企业发展的需要；
(3)在员工的能力之内，他们的工作表现能够使之明显的变化；
(4)简单、容易沟通，并且能被很清楚地理解。
在注意以上四点的同时，企业还应该设立业绩表现的最低门槛，也就是有资格获取额外薪酬的最低工作成果，这一点尤其是管理者应该仔细斟酌。有效的管理薪酬并且要同时降低人力资源成本，就必须有有效的绩效考核制度相配合，所以，选择合适的绩效考核方式，达到相应的绩效考核目标是至关重要的。
特别提醒
最低门槛的设置一定要注意：
·设得太低，公司就可能会为原本应该达到的表现支付高额的薪酬，这无疑是增加了成本；
·设得太高，员工在努力之后仍不容易达到，就有可能使员工干脆放弃，跳槽走人，这样必然导致人员流失，严重时甚至会影响企业正常的经营运转。
五、营造绩效导向的文化
在企业里，有效的管理者必须遵循一个重要的原则，那就是一切以绩效为导向。只有当这样一个理念由上而下成为企业的经营原则时，企业才可能成为一个有极高效率的企业，才可能在相同的人力资源成本的付出上创造更高的人力资源价值。
对于任何一个企业来说，绩效导向都应该是企业文化的基础。只有在这个基础上，一个企业才可能做很多提高员工积极性的事，否则，如果没有这个基础，企业在再好的环境下也会给人以不好的整体面貌，一旦外部环境有所改变时，就会变的无所适从。细节24 如何保持企业的高效率运营
企业是由人组成的，企业的高效运营归根结底要来自于企业人员的高效工作。如果把企业比作一个庞大的机器，那么企业里的人员就好比机器里的齿轮，只有机器里的齿轮与齿轮之间咬合密码，衔接正常，每．个齿轮都按既定步骤完成自己的运转，才能使整个企业这台庞大的机器运转正常，只有保证运转的正常，才能进一步提高运转速度，才能保证企业的高效运营。
让企业高效运营，可以从以下几方面努力。
一、选对员工用对人
选择一个身价昂贵但正确的人，比选择无数个身价一般但不恰当的人，往往能节约更多的成本，前者使投入与产出成正比，而后者则使其成负比。
在组建企业、部门或确定某个岗位的人选时，必须有一个清晰的职能诉求，因事设人是用人的基础。
挑选员工必须挑选有能力或潜质且胜任岗位的人，这样的员工能迅速进入职责范围内，迅速为企业和自己创造效益，以积极的心态服务客户和企业。否则，企业将在等待中损失效率。越是重要的、具有不可替代性的职能，越需要迅速找到正确的人。
选对员工用对人有两层含义：
(1)价值观的正确；
(2)业务能力的正确。
企业要找到合适的员工并不容易，但企业必须为此不断努力。一旦形成双方的相互认可，企业将节约大量经常更换人员的成本，收获优秀员工带来的有形资产和无形资产的增长。
特别提醒
在选择员工的时候，要保证两点：
·不浪费人才。这是说如果该职位只需要中专生，就不要用大专生，只需要大专生就不要用本科生，只需要本科生就不要用研究生。这样才能保证人尽其才，才尽其能。
·不浪费金钱。这是说如果能花1000元聘用到合适的人选，就不要花2000元。当然，如果此人在工作中作出突出贡献，可以考虑把其余的钱当作奖励支付给他。这样，不但可以让他有额外收获的感觉，也会激发起其他员工的积极性。
二、保持人手紧张
企业中，如果雇员把时间都用在重要的工作上，就可以有效地提高企业的利润基线。假如你管理一组雇员，总是习惯性地先保证把重要的事以高效率做完，这样人手就会显得有富余，时间也会觉得很充裕。这也恰恰说明，这里已经出现了人员过剩现象。
在企业中，保持人手的紧张可以让所有人保持一种高度的投入状态，把全部精力投入到工作中，充分发挥出雇员的潜力。
当然，企业领导一定会遇到主管要求增加员工的事情，在有主管要求增加员工时，企业领导可以予以拒绝。这样做就是为了把无效和没有必要的工作排除在体系之外。因为真正忙的员工自然知道安排轻重缓急，并且只干真正值得做的工作。还有更重要的是，抱怨人手紧张的主管会按轻重缓急安排工作，做事更有效率，换句话说，这样会迫使主管把工作做得更好。
一味地宽容而且不做调查，或是对工作的人数不做严格的控制，肯定会使你的管理变得懒散而低效，你的企业也得面临巨大的人力资源成本的浪费。
特别提醒
企业领导在对待主管们增加员工的要求时，可以这样做：
第一次：拒绝；
第二次：再拒绝；
第三次：还是拒绝。
如果在此期间没有增加员工也完成了企业所要求的工作量，那就坚持不增加员工；反之，如果不增加就不能完成工作，再适量地增加名额。
三、做个“铁腕”老板
在企业运作中，开除表现差的员工，常常是件让很多主管或企业老板头痛的事。有的是因为下不了决心，有的是缺乏相应的补救措施。不过他们都有一个担心：就是怕其他员工的士气受到影响，或是怕引起人事上的冲突。
而现实是，不排除表现差的员工就等于使有作为的人发展受阻，并且会引起大范围的不思进取、劳动生产率和士气下降，甚至会造成表现优秀的员工辞职而另谋高就。员工们知道谁的表现不好，也知道管理层对此人有了解，而管理层长期不处理此人，员工们会认为管理层无力或无意发展自己的企业，这当然会让好的员工们寒心。
特别提醒
个人目标与企业目标不一致是很普遍的现象。当某些员工在企业内以破坏性的方式坚持自己的目标时，企业就该坚决将其开除。成功的企业总会依据绩效考核制度，坚决处置表现不佳的员工，随时发生随时解决；而很多不成功的企业都做不到，它们总是以“讲人道”、“再给一次机会”等说辞作为回避现实的借口。
一个企业，如果想建立优良的组织团队，想取得优异的成果、想实现企业的终极目的，就必须对内部的人事安排保持公正，这里讲的公正是基于个人表现和绩效考核拉开奖惩的差别。在任何团队中，只要人数超过10个，那么肯定就有一些人是不胜任的，当企业的标准要求设立的比较高时，尤其如此。而那些不合格的雇员如果仍占着位子，拿着与合格员工一样的薪水，企业的其他雇员就不可能相信企业的公正性，也不可能有太多信心在企业里继续发展下去，也不可能为企业尽职尽责。
在企业中，即使招聘方法合适，训练得法，激励策略有方，也还是要不时地解雇一两个人。当然，如果员工没有犯错误，没有违反企业的任何规章制度，那么想解雇员工或许很难。不过如果要参照绩效考核制度来决’定，就会容易得多。每次绩效考核时，总会有分数最低的一个，那么解雇他是不会错的。一次性解雇的人不一定要很多，但每一次都要公平、公正。因为每一次有雇员被解雇，其他员工都会感到紧迫感，那些表现平庸者会担心失去工作，表现优秀的人会更加努力，因为他们知道劣质的表现会受到惩罚。这会让没被解雇的人们兢兢业业地履行自己的职责、达成企业的使命，因为他们清楚企业是公平的，他们会觉得自己没做出成绩，被解雇也是应该的。
如果你从不解雇员工，那么你将无法激发出员工的紧迫感，也很难让他们时时刻刻向自己挑战，激发自己的潜能。如果雇员不能发挥最大的才能，企业是不可能达到卓越的水平，也不可能取得最大的利润的。
特别提醒
零解雇是个错误，这将导致你的企业出现退化，因为：
·零解雇的企业，员工不会有危机感；
·零解雇会让员工得过且过，不思进取；
·零解雇会导致内部竞争减弱，从而形成一片懒散的局面。
·零解雇会滋生一些官僚主义，从而降低企业的运营效率。
四、引进“鲶鱼”
相传，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼很难活着上岸，抵港时如果鱼仍然活着，卖价就会高出许多，所以挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。后来，人们把这种现象称之为“鲶鱼效应”。
一个企业或部门，如果人员长期固定，彼此太熟悉，就容易产生惰性，削弱组织的活力。这时，如果能从外部引进个别的“鲶鱼”，他们就能以崭新的面貌对原有部门产生强烈的冲击。同时，他们可以很好地刺激其他员工的竞争意识，克服员工安于现状、不思进取的惰性。
在沙丁鱼槽里放进鲶鱼是因为鲶鱼威胁沙丁鱼的生存，可以使沙丁鱼发挥生命的潜能从而达到保鲜作用。而企业从外部引进鲶鱼型人才，一方面可以调动机构人员的积极性，另一方面可以带来先进的管理经验和专业技术。因此，要想调动现有员工的积极性，提高企业的管理和技术水平，最好的办法莫过于引进鲶鱼型人才。企业内部的员工因为有了对手，从而有了危机感，有了竞争力。也正因如此，他们不得不奋发图强，不得不革故鼎新，不得不锐意进取。这样一来，企业的活力就被带动起来了。企业人员增加了竞争意识的同时也就增加了他们的工作效率和工作质量，这对于人力资源成本的降低是非常有利的。