与下属交涉的基本方法

有的领导在未坐上位子之前是一个很得人心的“贤才”，做了领导之后，仍沿袭以前那套成功的交涉方法，却发现失灵了。下属离自己越来越远，位子也渐渐不稳固。他并不知道，领导有一套领导的交涉方法。

如何与下属进行交谈

与下属交谈是领导工作与应酬中经常的事，也是任何领导必须掌握的一门交涉技巧。在与下属交谈时，领导至少要做到以下7点：

1．善于激发下属讲话的愿望

留给下属讲话的机会，使谈话在感情交流过程中，完成信息交流的任务。

2．善于启发下属讲真情实话

身为领导定要克服专横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，不要以自己的好恶，而显现出高兴与不高兴的态度，并且尽可能让下属了解到，自己感兴趣的是得到真实情况，而并不是奉承的假话，这样才能消除下属的顾虑和各种迎合心理。

3．善于抓住主要问题

谈话必须突出重点，扼要紧凑，要善于阻止下属离题的言谈并加以引导。

4．善于表达对谈话的兴趣和热情

充分利用表情、姿态、插话和感叹词等一切手段，来表达自己对下属讲话内容的兴趣和对这些谈话的热情，在这种情况下，上司的微微一笑，赞同的一个点头，充满热情的一个“好”字，都是对下属谈话最有力的鼓励。

5．善于掌握评论的分寸

听取下属讲述时，领导一般不宜发表评论性意见，以免对下属的讲述起引导作用，若要评论，措词要有分寸。

6．善于克制自己，避免冲动

下属发现情况后，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这客观上正是在指责领导。这时你一定要头脑冷静、清醒。

7．善于利用谈话中的停顿

下属在讲述中常常出现停顿。这种停顿有两种情况，一种是有意的。它是下属为观察一下领导对他谈话的反应、印象，以引起上司做出评论而做的，这时上司有必要给予一般性的插话，鼓励下属进一步讲下去。第二种停顿是思维停顿引起的，这时候领导应采取反问、提示方法，接通下属的思路。

另外，在业务时间进行的无主题谈话，是在无戒备的心理状态下进行的，哪怕是只言片语，有时也会得到意外的信息。

如何面对下属的失误

下属工作出现失误，许多领导不分青红皂白就是一顿训责。这是一种极危险的做法。正确的做法应该是：

1．主动承担责任

主动承担责任能体现一个领导应有的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，一味指责员工，一副居高临下、盛气凌人的作风。

虽说是属下惹的祸，但你硬要他自己去收拾残局，碍于职权的限制，他恐怕也不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。倘若你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去接待来兴师问罪的顾客，不仅大大增加了解决问题的可能性，而且刚刚升职的你可能会受益匪浅。

首先，你的出现会赢得人心。在外人面前主动承揽责任，会减轻属下的思想包袱，他会感激你。同时也会赢得其他属下的人心，让人们看到你有敢于承担责任的勇气。其次，在解决问题和协调双方利益时，你的意见较具权威性，可以更好地维护部门利益。而你最能受益之处在于，通过此事你能掌握发生失误的具体原因，并联想到部门其他业务也可能出现的差错，以增强全局防微杜渐的意识。

2．要宽容

对犯错误的人，需要严肃，也需要宽容。所谓宽容，就是按照允许犯错误、并允许改正错误的原则办事，对犯错误的人采取宽恕的态度，实行从宽政策。特别是对于因大胆探索而造成失误、因经验不足而造成失败、因出现复杂的新情况而造成差错，更要宽容。如果偶有失误就严厉责骂，或把人撤掉，下属就会失去锐气，不敢再露头角，变成谨小慎微只求无过的人，对工作不敢进行任何创造，这样你所领导的集体自然也不会取得成绩。而且，如果犯过一次错误便毫不宽容，下级的更换势必频繁，领导岗位的稳定性、连续性将无法得到保证。这样做，实质上是不允许人犯错误。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不上任何帮助。但宽容不是无原则的迁就，不是宽大无边，而是在政策原则允许范围内，尽量做到宽大为怀。

3．注意开导

有的下属一旦出了差错，犯了错误，就陷入情绪低迷状态，把自己孤立起来，并从此一蹶不振。遇到这种类型，必须找下属做开导工作。要使其明白，出差错是难免的事。犯错误、失败都不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误。真正聪明、有作为的人，是善于从错误中学习的人。人若能从错误中真正学到知识，能力必然会有大的提升。在此基础上，你再指点他应该从哪里着手，先做些什么，后做些什么，以便尽快对失误进行补救，挽回丢失的面子，以新形象出现在众人面前。

事实证明，越是自尊心强的人，越是需要领导的引导。经过引导之后，那些人爱面子的心理就会转变为奋发图强的决心。

4．为下属改正错误创造一个有利的环境和条件

下属犯错误后本身就有一种自卑感和压抑感，情绪低落。此时，做领导的要比平时更主动、更热情地接近他，关心、鼓励他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时还要做他周围人的工作，让大家不仅不歧视他，而且要主动接近他，使他尽早摆脱低迷的困境。

犯错误的人有了改正错误的决心以后，领导要设法为其重新奋起创造条件。办法可因人因事而异。对于那些因不善于处理问题而犯了错误的人，上司得循循善诱，告诉他如何分析问题，解决矛盾，处理关系。如果是业务不熟，经验不够，可以多给他一些学习和实践的机会，并指定业务水平高、经验丰富的老同志负责对他进行具体帮助。如果其能力低于他所担负的工作的需求，就可以给他一份他能胜任的工作，让他搞出成绩，建立较强的自信心。

工作上如何帮助下属

每位员工的能力都不一样，所以，给员工交待工作的方法，也须按各人能力的有所不同而区别对待。把工作委任给下属去做，是非常重要的事情，但要是员工能力不足，无法顺利完成工作，那么反而让他伤透脑筋。

所以，你应按对方的能力而委派工作，一旦发现对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他。如果工作没有顺利地完成，就认为都是下属过错，那么，事情是绝不能获得改善的。

不过，也须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙三个员工，把交给他们的工作目标都定为100，这时，假定甲拥有60、乙拥有40、丙拥有80的能力。

由此可得知，甲的能力尚差40，为了弥补这个不足的能力，当然要给他一点支援。但是，如果给他40的支援，那就不对了。此时，不管是给他支援或是直接做指示，都只能做到30的地步，要为甲留下一点发展的空间，才是正确的做法。

如果你补充了全部不足的能力，那么，甲的能力就无法得到进展。同时，更糟糕的是，甲会认为自己每当能力不够时，你就一定会竭尽全力支援他，因此将会产生依赖的心理。而倚赖心一旦产生，就是退步的开始。

简单地说，帮助下属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，其能力自然就会增长。如果你放松对他的要求，工作上大包大揽，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。

如果继续采用这种方法，那么对乙就要帮助50，留下10让他自行发挥；对丙就可以不用支援，让他自己去做就行。就这样按照工作的难易程度和对方的能力，来判断他是否能顺利地完成工作。如果在懂得这种现代管理方式去管理下属工作，员工就会迅速成长起来；要是主管不了解这个方法，员工将没有成长的机会。

然而，如果当员工有困难时不去帮助他，员工很可能就会失败，也就无法达到完成工作的目标。因此，把工作委派给员工时，须充分观察整个事件进展的状况或潜在的障碍。同时，也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让他发挥的余地。

简单地说，你要和下属分担工作，而更重要的是，你要留下适当的发展空间。

指示该如何下

有些领导常容易犯指示过于详尽的毛病，他们明知道有些事情一定要交给下属办才行，但是却又不放心交给下属去办，因此，不知不觉中就会一再地交待他们：

“要按××顺序做。这里要这样做，这点要特别注意……”

事实上，这些指示领导不说，下属也都已知道得非常清楚，可是领导却仍很仔细地一再指示各项事宜。

作这样详细指示的人，大部分是新上任的领导，用人的经验很少，另外也有可能是从事专门职业或技术等出身的管理人员。

期望把工作做得非常完美，当然是一件很好的事，但是这样过于详尽的做法，反而会带给对方不愉快的感觉。这是什么原因呢？

受到详细指示的下属，开始时会认为，你这么不信任我，为什么还要把工作交给我？因而产生不满或不信赖。然而，因为不想表露出来，只好对你说：“知道了。”乖乖地按照指示行事，然后，每天都重复不断地按照你的指示行事。

后来，他会发现按照指示工作，实在很轻松，最后，甚至变成有指示才会工作。有这种态度之后，就会变得消极、被动，而且年轻人特有的热情和精力无法在工作中发挥，就会用在工作以外的事情上，慢慢地对工作也就不再热心了。

这样一来，下属就会过着不用脑筋思考的日子，终致失去思考和判断的能力，这是非常严重的事。有些人到了相当年龄仍然没有任何独立工作的能力，大部分都是如此造成的。所以，如果一个人经常放弃思考的机会，最后也将失去思考的能力。

有一些中层主管布置工作时非常详尽地下指示，然后又感叹别人工作态度消极，就是不了解这是因自己的行为所造成的后果。因为，太多、太详细的指示，将造成难以弥补的憾事。

你对下属做指示时，只下八分的指示就可以了，其用意是要留下让对方思考的余地。不管对新进或资深员工，都要按对方的能力，而决定指示的程度。

领导的用人的能力是一门深奥的工作艺术，必须依赖长期用人的经验，才能培养出来。