副职的甄选

对于一个有作为的领导者来说，选择好身边的副职是至关重要的。甄选副职不妨多考虑以下几个方面的法则：

1.参与决策和有效执行的法则

领导者选择副职，首先必须明确所选择的副职不仅是自己的助手、执行者，更主要是决策集体中的一员，因此他必须明确每一个决策的背景、前途，并积极参与决策。实践证明，副职的参与决策程度越高，其责任心就会更强，执行更自觉，行为更规范，效率更高。那种只把副职当做“应声虫”、“传话筒”，或要求副职只能顺从自己的意见的领导者，势必要导致失败。

2．才职相称的法则

被选人才的素质、才能，务必要与所任职务的职权、职责、任务相称。

3．决策权可以转移的法则

领导者所选出的副职人才，特别是主要的副职人才，一定要具备领导因故离职或暂时离开单位时，有能力负责处理临时出现的重大问题的素质。

4．员工接受法则

领导者所选副职，一定要考察其在本单位大多数（70%以上）员工中的接受程度，即要看员工对该人是否信任、支持、理解，否则会产生许多不良的后果。

5．自觉发挥主观能动法则

领导者在选择副职时，一定要考虑他是否能在与自己通力合作的同时，发挥主观能动性。就是使领导在决策层中，不仅处于中心位置，而且是动力源和神经中枢。领导者在归纳集中智慧形成决策后，又能很灵活地启动各个副职去贯彻执行这项决策，使整个单位的机能得以良好地运转。

6．精简法则

领导者一定不要以为副职越多越好，恰恰相反，班子成员超过一定的限额，便会极大地影响决策效率。据有关研究表明，领导班子成员人数一般不要超过7人。

以上法则为我们选择好副职提供了方向性的指导，在具体地实际操作中，究竟哪些人才能够进入选择范围呢？

(1)通才型人才

该类人才知识面广博，专业基础扎实，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植与创新能力，能够站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，最适于选拔通才为副职。

(2)补充型人才

通常补充型人才最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有领导者所短缺方面的长处，进入班子便自然地以其之长补领导之短，可有效强化集体班子的优势。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位与作用，善于领会领导者的意图，认识到领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。

(3)实干型人才

实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才通常以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而见长，是领导者身边不可缺少的人才。但是，在大多数情况下，这类人往往缺乏自我保护的意识与能力，于是不免总被明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，务必要善于为他们保驾护航。

(4)忠诚型人才

忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国的岳飞，到革命前辈的“舍小家为大家，舍自己为人民”，无不体现中华民族忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代、任何领导者都欢迎的人，他们忠心耿耿的优秀品质构筑了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的“愚忠”，而是忠实地执行领导者的意图和维护集体利益的忠诚，当领导者的某些言行与政策相抵触或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们也会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。

(5)竞争型人才

这种人才有能力在复杂多变的环境下，独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与**，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逗人的锐气，对领导者容易造成心理压力，于是往往成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明大度的领导者，应该认识到这种人才是企业开创新局面、拓宽道路所不可缺少的。当他们遇到多方面的困难时，要多给予关怀和爱护，并以一种豁达的心境主动地支持理解他们，并与他们开展善意友好的竞赛。

(6)潜在型人才

这类人才通常以年轻人为主，他们才华初露，充满朝气，敢为天下先。但他们涉世不深，思想尚未成熟，其才能处于隐蔽阶段，需要经过一段时间的培养与训练等，方能脱颖而出担当大任。因此对这类人才，领导者要有长远眼光和关怀爱护之心。