经营型员工的甄选

有一家集团公司总经理介绍他所在公司挑选员工的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的员工，有工商管理硕士、律师、会计师、退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。

他挑选员工的经验教训是：

1．当心熟面孔

千万不要仅仅因为某人在本行业里卓有声誉就去聘用他，因为很多时候他熟悉的仅仅是自己的行当，而不是我们的业务。有一销售运动器材的分公司，在与奥运会某滑雪金牌获得者签订合约后，本打算找一个懂滑雪的经纪人来处理有关业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快他们就认识到，并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销，他们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像我们如果要推销一种新品牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？

2．考虑客户的需要

另一分公司曾经聘请过一个高尔夫球手在公司高尔夫球场设备部门工作，但很快发现，很难将他从巡回比赛的旅途中拉回来，安坐到办公桌后面，并且指望购买高尔夫球场设备的客户们接受他、承认他是熟悉销售的专家。客户们会不客气地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”

在聘请一个退役职业足球运动员来管理公司的运动俱乐部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理财务方面有丰富经验的经纪人。

另外一个例子是，当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，由于自己对这一行一窍不通，于是聘用了一家大汽车制造企业的一个部门经理来管理这项业务。

只可惜，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商、而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且只习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以他不习惯在激烈的市场竞争中创造业绩。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。而在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量，才能拿到市场最紧俏的抢手货，而不是滞销品种。在这种情况下，他这种特长可以说是致命的弱点。

后来，阿尔诺德聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位商人曾管理过自己的生意，非常了解销售公司的经营管理业务，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果使公司的汽车销售业务日渐繁盛。