一、与不可变易的祖训决裂

一般来说，杜邦公司的一把手由杜邦家族成员担任，这大约是杜邦公司不可变更的“祖宗训诫”之一。然而，老态龙钟的杜邦公司在危机面前，已经顾及不了这么多了。在这第一条祖训被打破之后，面对积弊已深的杜邦开始了它与祖训彻底决裂的旅程。

麦科伊上台后施展浑身解数，大刀阔斧地进行了一场全面改革。公司当时面临的最大困难是资金短缺。资金是公司运作的根本，没有了资金工厂就难以运转，不仅不产生经济效益，反而需要不停地投入保养费。

为了解决这一难题，麦科伊的第一步当然是向银行贷款，这一点并没有和常人有什么不同。但他向银行借贷的1.9亿美元被用来发展海外市场，这不仅彻底打破了杜邦从不向外界借贷的传统，更重要的是，他不再把眼光盯在国内的有限市场。麦科伊表示，公司对于利用贷款发展海外市场一事并没有什么值得赞成或是反对的意见，只要能够获得潜力更大的投资机会，公司就会利用贷款支持改革策略。

但贷款并不能解决所有问题，关键还是内部运作的调整。为了使公司原本就非常有限的资金发挥出最大的效力，也就是所谓“好钢用在刀刃上”，麦科伊不得不忍痛砍掉一些老的旧的生产线，尽管它们在杜邦的历史上做出过巨大的贡献；同时，坚决关闭所有不能产生经济效益的生产线和生产部门，对于那些市场已经达到饱和的生产项目，能转则转，能并则并，不能用并转甚至其他方法使之再生的就只有结束它的生命历程了。这些措施主要是针对市场变化做出的急速反应，目的是使公司能够适应市场的新需求，不再墨守成规。在这次“大清洗”运动中，连杜邦的最原始的火药生产都不能幸免。麦科伊上任以后，将杜邦家族在美国南北战争前夕在宾夕法尼亚州建立的一家颇具杜邦特色的黑色火药厂裁掉了。这一举动，是麦科伊上任之初对杜邦家族观念的挑战，标志着麦科伊与杜邦传统旧思想的彻底决裂。

为了削减开支，提高劳动效率，降低成本，以便有更多的资金用于设备更新和技术改造，麦科伊进行了自上而下的精兵简政的策略。从1970年到1971年之间，公司下狠心裁掉了50%的员工，这一举措致使1.2万人失业。杜邦公司创业之初赖以生存和发展的员工终身雇佣制也宣告终结。

设备更新和技术改造是也麦科伊改革的重点之一。他在医疗设备、电子工业、制药方面的研发成绩是可观的，尤其是在医疗设备研发生产上，在5年中足足翻了100倍。设备的更薪和技术改造是科技的功劳，但没有麦科伊对科技的重视，就不会有100倍增长的成绩。麦科伊调整了杜邦公司的科研队伍，对力量不足的方面充实了人员，并以市场为导向，根据市场的实际需要集中力量研发实用性强，收益高的产品项目，以便尽快占领市场，打出品牌，保住公司的市场地位。这项措施果然卓有成效，除了那100倍的增长之外，新产品的研发也取得了骄人的成绩。24项新产品的出炉，对市场无疑是一次极大的轰炸。

经过麦科伊对杜邦公司的生产经营思想、发展战略、科研方向甚至是人事安排等方面一系列的改革和整顿之后，原本衰落的杜邦竟然出现了恢复的迹象，希望又一次出现了。1972年，杜邦公司的海外营业额增长了18%，达到8亿美元；公司的销售总额增加了13%，达到44亿美元；利润增长迅速，达4. 14亿美元。公司的股票也因此大幅度攀升，在1969年还是92.5美元，而1971年年底就达到了199美元。

如果说麦科伊的改革让百年老杜邦看到了希望，恢复了往日的生机，那么，1973年欧文·夏皮罗出任杜邦公司的董事长兼首席执行官后，则带领杜邦公司再一次回到了高速发展的轨道上。而这一次，杜邦的高速发展不再是依靠同政府的不寻常关系，而是他自身的调整。

针对公司发展的新形势，夏皮罗对杜邦公司的生产经营政策作了一些调整。夏皮罗恢复了杜邦公司产品多样化的经营模式，加大了对当前市场有较大需求量的新产品研发力度，并扩大了生产规模。仅这些新产品所创造的经济效益到70年代末时已经占了杜邦总利润的三分之一。

在新产品开发方面，夏皮罗更是注重研发带头人的作用，任命化学家爱德华·杰弗逊负责公司的产品开发和科研项目。对此，夏皮罗提出了一个总体要求：科研必须无条件跟随公司对市场需求的研发方向和要求，研发的新产品必须具有广阔的市场发展潜力。看得出来，夏皮罗的这一方案具有非常清晰的商业目标，也就是将研发与公司的经济效益紧紧地结合在一起。为了配合科研部门，弥补他们在预见市场动向方面的不足，夏皮罗对计划部门提出了更高的要求，要求他们提高对市场发展的预见性，准确把握市场的动向，及时反映市场变化和社会需求，为科研计划和公司决策提供重要信息。

就这样，杜邦公司在夏皮罗的经营下展露出勃勃生机，迅速夺回了以前失去的市场，仅仅花了6年的时间就控制了二氧化钛51%的市场份额，基本上控制了制漆业。