市场开发中的价格策略

市场经济大潮之下，社会生活中的许多方面都在发生着深刻的变化。一向循规蹈矩的商品价格也突然增加了几分野性。机票大战、手机大战、空调大战、彩电大战……一时间，市场上烽火连天。面对越来越频繁的价格大战，消费者已逐渐从狂热变得麻木或无所适从。厂商在高喊“让利于消费者”的同时，可掬的笑容后掩藏着多少无奈与辛酸，也只有自己忐忑不安的内心可知。残酷的价格竞争使经营者深刻体会到一个经济学常识：降价并不意味着企业市场份额的扩大或利润的增加。恰恰相反，它往往是一场没有胜者的战斗。越来越多的经营者深陷价格大战感到无力自拔。难道价格战真的不可避免吗？

1．在价格战爆发之前结束它

(1)明示战略意图

每日一点的降价以及公开声明，使对手相信：你已经过理智的思索，并且一旦价格大战爆发，愿意动用一切力量奉陪到底。但是你要切记这并不表明是真的要降价，而是向对手显示你的信心与决心，并传达给对手这样的意愿，即你愿意与其在更广阔的领域进行竞争而不是挑起可能对双方都有害无益的价格大战。如果对手接受了你发出的信息，就会避免价格大战。

(2)向对手显示成本优势

使对手确信你的成本比他低，将使其确信你能把产品价格降到使其无利甚至亏损的水平仍能获利，从而对对手产生强大震慑，有效地阻止其降价。但是你切不可将成本低作为降价的资本。应当明白，依靠降价来扩大市场份额的方式未必能使企业总利润增加，而且一旦降价降低了消费者对产品质量的评价或引发价格大战，企业甚至连扩大市场份额的目标都难以实现。企业不应将想方设法获得的成本优势在价格大战中消耗掉，而应以此为保证，稳定价格进而稳定利润，并广泛运用其他策略，如品牌策略、产品差别化策略，以追求产品的价值利润。

2．以非价格因素应对

(1)以“服务牌”、“质量牌”应对“价格牌”

不同消费群体对价格与质量的敏感差异是不同的。对特定消费群体的价格弹性作出合理的分析并采取针对性的措施，巧打“服务牌”、“质量牌”，可使厂家在产品不降价的情况下保住市场份额、保住利润。这一点在高档消费品上表现得尤为突出。

(2)向消费者灌输“一分钱一分货”的观念，强调产品质量下降的危害

研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量。相对来讲对价格变化的弹性相当小。因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确的诊断所带来的严重后果，而绝非降价。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。

(3)寻求一切可能得到的帮助

向一切可能给予企业帮助的团体，如政府、分销商、零售商、职工，寻求帮助。这种帮助在这些团体自身利益也受到危害时尤其容易得到。强调外国竞争者的进入会损害民族经济，可能会得到政府的帮助。再如，正是由于求助于工会并得到了大幅度的薪酬让步，美国西北航空公司才得以在当时激烈的价格竞争中生存下来。

3．使用选择性价格战略

(1)竞争主体替换

20世纪80年代中期，Taco - Bell推出了一种廉价的“59美分油炸三明治”和麦当劳的汉堡（非油炸三明治）竞争。面对Taco - Bell的价格挑衅，麦当劳没有简单的将汉堡降价应对，而是将汉堡、油炸食物和饮料捆绑成“超值套餐”。这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐的竞争？了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值套餐”则比油炸三明治更具吸引力。

(2)局部价格调整

仔细分析产品价格结构中对自身竞争力构成影响的部分产品价格，并对其作出调整，能够在有效的提高自身产品竞争力的同时避免对对手产生更大的刺激。当然，即使是这种局部的细微的调节最好也以折扣等隐蔽形式进行。

(3)品牌替换

20世纪90年代初，Kao以一种低价格产品打入磁盘市场和3M公司的3M牌磁盘竞争。面对威胁，3M公司没有将3M牌磁盘降价，而是推出了另一种成本较低的HD磁盘和Kao的磁盘竞争。3M之所以这样做是因为它明白，3M品牌拥有一批忠实的消费者，降价会损害他们心目中对3M的质量评价，而且相对于将HD降价而言更容易引起Kao的进一步降价。

一些人愿意买便宜货，而另一些人则对价格变动不屑一顾。更重要的是，许多人坚信“便宜没好货”的俗语，降价反而会使其远离商品。因此，市场上同一类产品可存在许多售价。这一点在软件行业尤为突出。比如，同一语音识别系统的不同版本（个人版、企业版）的售价可以是600元人民币和70000元人民币的差别，这很大程度上依赖于买主是谁。明白这一点，将使企业避免因无谓的降价而损失利润。

(4)超值包

很多时候，不必开发一个新的品牌去应对价格战，仅仅换一个包装就可以了。假如一种生活必需品的生产厂商面临对手的掠夺性价格竞争（即对手想通过降价将该厂商挤出市场），他可将原来的两个商品包装在一起组成“超值包装”，买一赠一，而不是单纯的降价50%。这样，假使一个产品能够使用半年，两个产品将使用一年。每卖出一份二合一产品，厂商就能将消费者“抓住”一年。这将使妄图以掠夺性价格竞争抢占市场的竞争者难以维持。

4．以退为进

有时，谨慎的退却也是勇敢者的选择。面对激烈的市场竞争，果断地退出，保存实力，开拓新的生存领域未尝不是一种明智的选择。比如，著名的3M公司以创新作为公司发展的核心战略，其每年收入的40%左右来自于当年新开发的产品。20世纪90年代中期，面对磁带市场的残酷竞争，3M没有和对手“火拼’到底，而是选择了退出，尽管磁带是由3M首创的。同样，20世纪80年代，面对台湾厂商的竞争，Intel果断的停止了DRAM的生产，转而专攻集成电路板，并获得了丰厚的利润。

深思熟虑、兵贵神速。当价格战无法避免时，全面的、报复性的价格大战永远是商家的最后选择，它有时是不可避免的。以个人电脑为例，该行业在近10年来的不断膨胀和降价，吸引了越来越多的消费者，在这一行业中价格竞争是不可避免的，很多时候厂商不得不先发制人或是对对手的价格挑衅做出强硬的反应。比如当竞争者威胁到你的核心业务时，只有针锋相对的措施才能表明你奉陪到底的决心。在某些特定情况下，当你确信产品是在面对一个正在迅速成长的价格敏感群体，并且自己有成本优势、财力优于对手；能够通过扩大市场份额获得较大的规模优势；或是对手能被压制（如存在较大进入障碍）时，价格大战确实不失为一种有利的选择。但你一定要确认以上优势，否则宁可退出也不要挑起价格大战。

同时，对价格下降的一些负作用必须有一个充分的认识。首先，降价将使消费者产生价格将继续下降的预期心理，从而抑制购买；其次，产品降价的公司将给消费者该公司产品档次低的印象，这种效用将影响到公司的其他产品；另外，在特定环境下，降价将损害除直接对手以外其他相关厂商的利益，这将使降价厂商再加孤立。

如果充分权衡以上因素后，降价仍然是企业的最佳选择，经营者就要迅速而果断地予以实施，切不可拖泥带水，行动迟缓会使对手看轻你的实力或是使价格挑衅者得寸进尺。