理财的七大误区

一个公司如果不会理财，即使赚了钱，也会白白流失。毕竟开源还需节流。小公司理财不当主要表现在以下几个方面。

1．不进行财务核算

小公司通常很少对财务做整体的规划，在开业前很少会预估营业额，也不拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。

只重视现金的赚赔，忽略实际经营的盈亏，是小本经营者的经营误区。以一家礼品公司为例，老板一直觉得生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力（老板本身的薪资）费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。

2．赊账过多

小公司做生意，以现金交易为好，不宜赊销。如果赚1000元的货是赊销的，不如赚800元的货是现金交易的好。这里所说的现金交易，包括开户单位和个人利用转账方式进行结算。有许多谚语是说明这一问题的，如：“船家不打过河钱”、“现有小钱50，胜过以后大钱100”、“隔夜的金子，顶不上当日的铜”、“立着放债，跪着讨钱”、“赊出容易，收回艰难”、“本小利薄，赊欠不得”等。

相对而言，做生意卖货，现金交易和赊销，后者较前者利少弊多：一是影响资金周转，二是减少利润，三是不能按时交税，四是讨账占用人力、财力，五是赊出容易，收回困难，六是往往因人事的变动和对方公司的变化，造成呆账、瞎账、坏账，有的可能一分钱也收不回来。

3．不重视资金周转

资金是小公司的血液。人体要靠血液在周身循环流动，为全身的器官提供营养；公司生产经营的各个环节，也必须有一定的资金作保证，才能维持正常的运行。资金周转速度慢，将给小本经营者带来很大的被动。

北京郊区有一家配件厂，一年前与另一个组装车的厂家订了供应配件的合同。按成本计算，所供应的20多种配件，利润率可以达到30%，经济效益是相当可观的。但对方要求所订的配件，要按照组装汽车的数量分批供应，随要随供，要多少供多少。这个条件，看上去并不苛刻，但执行起来，却给配件厂带来许多意想不到的问题。原来对方组装汽车用的是进口发动机，每次进口的批量不等，进得多，需要的配件量大，配件厂加点加班突击生产才能供得上；进得少，需要的配件量小，配件厂平时生产出来的产品就压在厂里，一年之内，这些配件的原料和成品长期占用着资金200多万元。厂内缺乏流动资金，其他生产项目都被迫停了下来。经营者只注意了单项生产的利润，忽略了资金占用这个因素，结果给自己造成了非常被动的局面。

4．开支过大

大家都知道利润等于销售额减费用，利润和费用是呈反比的。如果费用低，利润就高，如果费用高，利润则低。费用与资金控制紧密相关，而现在许多小公司的老板脑子里不知道如何管理资金，忽视对资金的控制，造成费用节节上升，而利润却不断不降。

著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说：“我的一个‘定律’是：成功的可能性与私营公司老板办公室的大小成反比。”一味地追求豪华舒适的办公室、办公桌，出入豪华汽车，在高级饭店里摆宴，再加上一些名誉性的花销，开支巨大，将宝贵的资金用在消费而不是用在生产上。资金管理盲目，成本高，销路缩小，利润不可能提高。

一位女老板在她第一次创业失败时说：“我如果再次办公司，驾驶的会是一辆小型货车，而不是奔驰。”简单的话语中包含了一条道理：节约资金是创业的第一步。

5．铺张浪费

商品经营中的浪费是人们不易觉察到的，它就像一个无形的黑洞，随时都可以把整个公司吞噬掉。作为资金十分有限的小本经营者如果不注意这一点，必然会造成经营上的失败。作为小本经营者，要养成良好的习惯和制定良好的制度来降低成本。

6．认为负债都是坏事

从幼年开始到成年，我们曾经反复昕到，并且也深信不疑：欠债是件坏事，如果办得到，千万不可以欠别人的钱。为了买东西应该先积存了足够的钱，然后才去购买，这听起来是对的，但是却只是部分正确。负债有时是件好事，这尽管同我们自幼就认定的道理有所抵触，但却是千真万确的事实。

从根本上讲，有两种负债：消费负债和投资负债。消费负债指你为出去度假或买一只新手表而借钱；投资负债却是另一回事，这时你借钱不是为满足近期需要，而是为了最终创造财富。

总之，“等有钱时再扩大业务”，这听起来很负责任，但实际上却是不合时宜的想法。为了让公司飞跃发展，你一定要在必要时扩展业务，否则就会造成经济损失，而由于扩展业务是需要资本的，这样就会心甘情愿地举债，不再把借债当做烦恼的事情，而当做一种杠杆——当做使业务从地面起飞的方法。

7．抓不住利润的源头

小公司利润的源头在哪里，毫无疑问生产是利润产生的起始点。这是勿庸置疑的，想想看，没有产，哪有销；没有销，又从哪里赚钱呢？从这个意义上来讲，生产管理是管理的第一步，“产”出效益，效益首先是来自于生产的。

当然并不是每个小公司都涉及生产领域，拥有自己的产品，但每个公司都有“产”出效益的问题——只是这个“产”的具体含义不同。有的小公司开设了自己的工厂，它的“产”很好理解，主要是指它生产的产品（当然也有服务）。另外还有许多小公司并没有自己的工厂，那么它们的“产”主要就是指它们的服务。不管是开工厂卖产品也好，还是开公司卖服务也好，抓管理从抓“生产”人手，“产”好才能效益好这是不变的真理。

如何“产”出效益，节省人手总是最先想到的，其实这也是最容易付诸行动的管理。在进行生产时，时时想到节省：想办法节省原材料、节省能源、节省空间……这些都是降低成本的必要考虑。节省原材料，就要从设计的刹那间开始，从模具开发开始，就要了解购买哪一种原料，怎样的厚薄、尺寸最为有利。

节省能源就是节省水、油、电等等。举一个最容易想到的例子，工厂有很多灯，通常很多工厂是一个开关管一大片。但是在生产线上，有时这个部门要加班，而那个部门不需要加。结果，一个开关一拉起来，亮一大片，造成无谓的浪费。所以应该是，一个开关控制一盏灯。

节省空间就是注意空间的再利用。在台湾，现在很多的厂商，为了省空间，生产线尽量立体化，而香港的工厂，因为都是建在楼房里面的，所以它的生产线、输送带都立体化。台湾的宏碁电脑，为了省租金，把办公室由豪华的台北市地产中心迁到桃源。这样省下的租金就可以作为奖金，起到鼓励员工士气的作用。当然，有些产业必须在豪华地段，有面子，有形象，无论多贵的地段也必须进去。

做好节省工作，争取以最小的投入获得最大的收益，这当然是“产”出效益的第一步，但绝不是全部。要想让“产”带来更多更大的效益，还要开动脑筋，从各方面人手想办法，以期用综合管理让同一生产过程产出更大利益。

只要抓好了利润的源头，小公司就能用最经济的办法获得成本优势。