靠四步棋走活的重庆沁园
“我们当然梦想高速的发展，迅猛的扩张，但我们不得不面对现实，审时度势，我们必须一步一个脚印，稳扎稳打，以保证企业长期健康的发展。”重庆沁园实业有限公司董事长刘崇梅和总经理陈泽祥的一句话，道出了“沁园”20年来一贯的经营理念：谦虚严谨、稳健踏实。而这种作风也正是沁园在残酷的市场竞争中屹立不倒、傲视群雄的缘由。
一个做糕点的企业，从2万元起家，到拥资6000万元，年销售4000万元；从一间500平方米的简陋作坊到一幢1.3万平方米的现代化厂房；从创业初的七、八个员工到现在的600多名管理人员和工人；从原始的送货代销方式到拥有自己50多家直营店的连锁直销方式……如此这般的变化，经历了整整22年，可见沁园一步步走过来是多么不易。
此间沁园公司先后被评为：“四川省优秀企业”、“重庆十佳私营企业”、“重庆产品质量信得过单位”、“重庆私营企业五十强”；其蛋糕系列产品荣获“重庆市名牌产品”称号，“沁园”品牌被评为“重庆市著名商标”，公司成为重庆市食品糕点企业中唯一获此两项殊荣的企业。
这与沁园的“四步棋”是分不开的。
1．直营：走出困境
穷则思变。1989年，为求生存，刘崇梅、陈泽祥夫妇在重庆市一家旅馆底层租用了一间500平方米的地下室，在这里他们添置了最简单的设备，办起了自己的糕点厂——沁园食品厂。当时的环境很差，七、八个人，简陋的厂房，陈旧的设备，落后的工艺，但刘崇梅和陈泽祥有着固执而原始的产品观念：要做出最好的蛋糕。就是在这种理念的支撑下，在这样的环境里，他们克服了常人难以想像的困难，制作了沁园的第一块优质蛋糕。
产品出炉的欣喜并未延续多久，销售的困难却迫在眉睫。那时的糕点销售都是代销的，夫妻俩每天开着小货车给商店送货，风雨无阻。而商店则是“皇帝的女儿不愁嫁”，要把自己的产品放进商店的企业很多，卖谁的都一样，何况沁园还是一个无名的私人小厂（众所周知，当时的“私有”并不太为人接受）。僵化的机制，落后的理念，更使得售货员无视顾客与供货商，他们既没有好的服务态度，更不会微笑着向顾客介绍各种商品，于是，没有知名度的沁园食品就被淹没在众多如出一辙的商品中了。刘、陈二人眼看着自己辛辛苦苦做出来的糕点躺在商店里两、三天都卖不出去，最后坏掉、扔掉，心如刀绞，却无可奈何。接下来的情况更糟，产品生产出来却经常送不出去，二人往往是清早拉着满满一车糕点出去，晚上又原封不动地拉回来，为了不影响职工的情绪，回来时还得偷偷摸摸、遮遮掩掩，用布把没送出去的糕点遮起来，然后强装笑容，告诉大家都“卖掉了”。那种身心疲惫的苦涩与煎熬只有自己咬着牙默默承受。
日子越来越难过，工厂几近窘境，夫妻俩感到，如果继续用这种被动的“代销”方式搞销售，企业将无法生存下去。因为顾客从商店购买形形色色的各式糕点，并不知道它们出自哪个厂家，若没有自己的品牌支撑，东西做得再好也不会有人认知。如果能有自己的商店、自己的品牌形象就不一样了，可以装修有独特风格的店面，可以有经过专业培训的售货员向顾客介绍沁园产品，可以听取顾客意见，做出更适合消费者口味的食品，同时还能确保在最短的时间里把糕点送到顾客手中，保证糕点的新鲜品质。这样就能让消费者认同沁园及其产品，进而促进销售。
然而在那个时候，私人根本就不可能拥有自己的店面，也没有向国有企业租用店面的先例，怎么办呢？想来想去，二人想出一招妙计：他们同重庆市干果公司（国有企业）达成联营协议，由干果公司聘请陈泽祥为其一个店面的销售经理，并由他承包经营此店。这样，刘崇梅和陈泽祥有了完全的自主权，变相地拥有了自己的店面，他们按照自己的想法把店面装修一新，让“沁园”两个醒目的大字堂皇地上了招牌，身着同款服装的店员精神地出现在店内，面带微笑，让人耳目一新。
第一个沁园直营店诞生了。
2．革新：独领**
有了特色店，再加埋头苦干，沁园的经营状况开始好转，销售额逐日增加。然而这种美景后面却暗伏危机。
1991年，沁园销售开始徘徊不前，面对拥有品牌、人员、资金和设备等优势的国有企业、集体企业的咄咄逼人之势，沁园感到了强大的压力。刘、陈二人意识到，如果没有比别人更高品质的产品来吸引顾客，“沁园”的品牌就会失去支点。
当时的国内糕点行业技术水平较之国际水平相差甚远，而重庆则更为落后，沿海厂家和外资企业几乎霸占了国内市场的大半江山。鉴于此种情况，刘崇梅和陈泽祥想到了去沿海取经。
听说广州有家专门经营糕点材料的公司，有先进的糕点制作材料和设备，他们便决定亲赴羊城。
到了广州，两人却不知那家店到底是在哪条路上，便一条路一条路地问，然而从中山一路一直走到中山六路还是不见踪影。正灰心丧气之时，“××糕点材料店”豁然就在眼前。进入店中，热情的广州店员立即开始滔滔不绝地向他们介绍一种新从日本进口的蛋糕油，并带着二人来到隔壁的一家大饭店，尝了用这种材料做出的蛋糕，果真吃起来细腻酥软，鲜美可口。
刘崇梅、陈泽祥夫妇以其在糕点行业摸爬滚打多年的经验和对新技术、新材料特有的敏感，立即作出抉择。他们预订了一台机器，并购买了蛋糕油，飞回重庆，马上着手试制。经过夜以继日的试验，改良的蛋糕终于出炉了，并达到了预想的效果。二人欣喜若狂，决定大批生产，新产品很快推向了市场。
这正是沁园发展史上的又一次飞跃——用乳化剂（从广州带回的蛋糕油）代替原来的蛋糕发酵剂，大大提高了产品的柔软度和细腻度，使人们告别了又硬又粗、水分极易挥发的旧式蛋糕时代。
改进后的产品以其柔软细腻的口感得到了顾客的青睐，直营店门外每天都有排成长龙的购买队伍，一改以前门可罗雀的萧条景象，沁园的生意如日中天。“我们虽然独占先机，第一个引进了先进的国际制作技术和工艺，但由于受到资金短缺的困扰，没有及时增加投入，扩大规模，使得新产品经常处于脱销状态，不能满足市场的大量需求，失去了一次高速发展的机会。”刘崇梅、陈泽祥坦言。半年后，其他厂家陆续掌握了这种新材料和新技术，结束了沁园独领**的局面。
3．“分段”：突破管理瓶颈
沁园又遇到一个新的棘手的难题：人员流失，产品质量不稳定。一天，从车间传来消息：由于好几个糕点师傅的辞职，工厂几乎无法正常生产；又有顾客到商店投诉产品质量问题，真是祸不单行。
“其实我们并不责怪那些辞职的糕点师傅，面对其他工厂更高的薪水和更好的福利待遇，他们有权力为自己选择更好的去处。”刘、陈直言，“但我们认为，单靠加薪作为吸引条件，始终不能解决根本问题。如果单凭几个大师傅就能决定我们企业和产品的命运，那么一有风吹草动，企业就会伤筋动骨。”
于是刘崇梅和陈泽祥开始探索解决这个问题的办法。他们想到为什么肯德基、麦当劳在全球开了那么多的连锁店，依然能。保持其固有的风格和品质？得出的结论是这些国际连锁大公司都有一套严格的作业标准和职工手册。这种标准体系准确地控制着制作过程中的每一个环节，甚至小到工人的每一个动作。由此，他们找到了解决问题的途径。经过一段时间的实践研究，创出了一种全新的生产管理方法：分段式管理法。
其内容是把生产过程分成若干个段，每段由一个或一批工人负责，规定其操作的标准方法和程序，分段依次完成，从而完成整个生产过程。尽管对糕点企业来说，这种对生产过程的划分相当困难，实施之初也受到了来自各方的阻力，有很多人认为这种做法根本没有可操作性，但刘、陈二人力排众议，坚决执行改革计划。事实证明，他们是正确的。“分段管理法”改变了由一个大师傅操纵制作全过程的生产方式，既解决了培养一位师傅用时长、投入大、难度高的问题，又解决了由于情绪变化、技术水平不稳定等造成产品质量不稳定的问题。这就使得人员流失的难题迎刃而解，因为每个工人只掌握了生产中的一个分段过程的操作方法和技巧，单凭一人是无法完成整个生产过程的。
沁园的这个生产管理创新，结束了大师傅决定企业命运的历史，保证了沁园食品品质的稳定。同时，他们还摸索出“晚班生产早上送货，早班生产下午送货”的半天一次送货法，过期食品坚决处理掉，从根本上解决了糕点保鲜难的问题。功夫不负有心人，一分汗水一分收获，沁园迎来了又一个春天。
现在，沁园正在演化这种分段式管理，力求使标准细化到每一个细节和动作，同时他们也正在申报ISO9000标准认证，以求进一步提高和完善企业的管理水平。这就要求找准控制点，更加严格地控制每一个环节，包括用料、温度、动作、手法等等。为了生产出高质量、高品质的产品，沁园不惜代价，投资3000万元，按IS09000国际质量认证体系的标准修建了1.3万平方米的生产基地，拥有空气、人员、物品净化的“三净”设施，具有国际先进水平的自动化生产线，实施了严格的质量控制体系和管理标准，为公司的长足发展奠定了坚实的基础。
当问及沁园在行业中的地位和如何战胜众多国内外竞争对手时，刘崇梅、陈泽祥谦虚地说：在这个行业中，重庆本身在全国处于中等水平，与广州齐平，落后于上海和北京，但在上海和北京，市场几乎被外资尤其是台资企业所垄断，而重庆是由我们沁园品牌占据统领地位，这一点也是我们值得骄傲的。沁园目前在重庆乃至整个西南地区应该说是居行业老大的地位，但也有其他一些做得好的公司，沁园尊重他们，愿与他们相互促进，共同发展。至于我们是如何战胜竞争对手的，其实谈不上战胜，只是在有些地方做得好一点，走得快一点。首先，沁园有与国际上同类厂家信息的密切沟通渠道，并与知名大学的相关专业建立了长期合作关系，洞察国际、国内业内的大小变化，若业内有新材料、新技术、新机器等任何变化，都会在第一时间内知道。我们也敢于大胆使用别人没用过的新型材料和技术，不惜成本，投人大量人力、财力、物力，只要对提高产品品质有好处的都用。
第二，在生产管理上大胆探索创新，使沁园以最快的速度甩开了其他企业，走在了行业的前面。1991年引进国外乳化工艺技术，从根本上改革了国内几十年使用泡打粉制作蛋糕的传统工艺。从品质、口感上适应了现代人更高的饮食要求。并结合引进日本、港台最先进的食品蛋糕烘焙技术，从产品品质配料到工艺制作上都走出了传统手工操作的套路，极大地提高了产品的科技含量，使公司适应社会化大生产的需要，确保了产品质量在高水平上的稳定性。为保持产品领先优势，我们还大力开发食品新品种，建立食品科技研究所，使食品蛋糕生产进入现代化大生产和可持续发展的良性循环之中。
第三，沁园有先进的人才观：现代市场经济的竞争是产品的竞争，产品的竞争是技术的竞争，技术的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要吸纳人才、留住人才、管好人才。沁园在“强化企业内功，培养和造就高素质的员工队伍”上下足了功夫。随着企业的生产规模化和市场竞争白热化，人才问题成为企业发展的瓶颈，以人为本的素质教育成为企业内在的发展动力。公司建立了教育培训机构，培训和生产计划同时被纳入企业生产经营目标中，从全方位开展法制教育，职业道德教育、产品和服务质量教育。并邀请港台名师、专家来公司讲学、示范，同时还选派技术骨干到广州、上海、台湾进行专业技能培训。为形成人才竞争激励机制，实行“特别选拔制度”和“认定技能审查制度”，并建立职工培训档案，使员工教育规范化。公司也注重人的主体作用的发挥，激励机制的建立体现出对员工价值的认定，只有认定员工价值才能使员工产生理想实现的满足感，及相应的责任感、使命感；尊重职工氛围的营造使员工焕发出对企业的归属感，使员工处于激励情感和归属感的双重精神状态，与奴役或驱使情感有着根本的不同，变强迫、违心、被动为自觉、自愿、自动，这是企业发展最为强大的内在驱动力。在用人上沁园还有一个听起来很奇怪的原则，就是绝对不用在其他糕点企业做过的人。原因是，他们带着自己原来固有的经验与观念，不能很好地接受新观点、新方法，也就不能全面、彻底地贯彻沁园的生产方式。
第四，有对连锁店较为独到的一套管理方法。沁园实行生产和销售的分离，形成内部市场机制。生产公司与销售公司采取结算制，销售公司下设片区，片区下设各直营店。销售公司向生产公司上交X%所得，自留部分费用作为自我发展资金，有了自主权就有了动力，他们会想方设法地把自己的店搞好，包括提高服务水平、购买辅助物品以方便顾客、加设咖啡茶座等等。同时，公司还根据其销售业绩的好坏给予奖惩，通过向直营店直接配送货物和审查其实物及财务报表来监督其管理和产品质量。
4．“速冻”：造就企业扩张
沁园的稳健同样体现在它“求好不求大，做个百年老店”的发展计划上。沁园是一步一个脚印、稳扎稳打地发展起来的，它并不主张盲目扩大规模，在现今各行业“加盟连锁”搞得轰轰烈烈的时候，它没有头脑发热。“在现阶段我们各方面条件还不成熟、后续管理不能满足发展要求的情况下，还不打算搞加盟连锁。我们不想因为盲目求大而控制不了产品品质，进而毁了企业的20年基业。我们目前要做的是把沁园食品向深度发展。”总经理陈泽祥说。
通过对市场的全面深入调查，沁园选择了“速冻食品”，并准备以此为契机，加速其营销网络的扩张，进军全国乃至国际市场。
速冻并不是我们所知道的一般意义上的冷冻，与家中冰箱制冷不一样，它以一种“迅速冷冻”的方式，使受冻食品的温度在极短时间内达到要求的冷却温度，而不改变食品本身的特质，使得速冻食品在解冻加热后仍保持其原有的鲜美，当然完成这个过程需要有较强的技术力量。
速冻食品是一种区域性很强的产品，在长途运输中保鲜难度大，费用昂贵，给跨区域的配送带来很大的困难。虽然目前也有“甲天下”等名牌速冻食品行销全国，但他们占领外地市场的原因在于这些市场上还没有本地产品参与竞争。同时，广大消费者也还没有完全体会到速冻食品的好处。沁园的目标是把速冻食品做成现代快节奏工作生活中人们必不可少的家庭便捷食品。不光是汤圆、水饺，还要增加套饭、套面、便当。不仅仅在现有的连锁直销网络和超市里销售，还要把速冻食品店开到住宅小区去，使其成为真正的便捷食品。
在不久的将来，你将会看到各住宅小区内都建起“沁园速冻食品便利店”，在那里，你可以在最短时间内食用一餐美味的早饭，店里有各种食品：糕点、馒头、包子、面、饺子，甚至米饭、蔬菜，应有尽有，只需通过微波炉快速加热，你就可享用一顿营养丰富、干净卫生的早餐。当然，你也可以打电话到便利店，服务员便会送餐上门。
到那时，人们将深刻体会到速冻食品的好处，并离不开它，与此同时，沁园也已深入人心，大获成功。这样美好的发展前景，又怎能不让人心动呢？
随着国家经济发展战略的调整，西部大开发势在必行。沁园也正准备抓住这个双重机遇，勇敢地面临挑战，以图发展壮大。沁园为自己制定了五个方面的应对策略：一是实施经营战略创新，从管理体系上变革传统保守的思维模式，步人现代企业管理制度；二是加速企业组织机构革新，增加核心竞争力，即企业独特的创新能力、品牌形象、顾客服务、管理、技术创新和成本管理等；三是重视企业文化建设，员工素质建设；四是走联合股份之路，加大企业竞争能力。通过股份联盟，组成品牌的“航空母舰”，适应现代经济规模化、产业化的发展；五是重视管理核心人员队伍建设，形成适应企业发展的自有人才培养系统，保持管理核心人员和科技人员的稳定性，以利企业稳步长足发展，实行科学化和程序化决策机制，员工持股期权分配等多种管理激励机制，使企业真正规范化、现代化。