竞争力的强弱取决于细节

在市场竞争日趋激烈的21世纪今天，企业间的产品或服务在大的方面差别不大，差别就在于细节里。

随着消费观念日趋成熟，市场竞争日渐理性，消费者逐渐由粗心变得细心，越来越关注商品的细节。企业只有在细节上臻于完善，才能在新一轮的市场竞争中获胜。

老刘夫妇下岗后凭着祖辈传下来的手艺，在市场里租了一个摊位，夏秋卖白切羊肉，冬春卖生羊肉。卖熟羊肉时便送顾客一小点椒盐，卖生羊肉时则把椒盐换成萝卜，以便煮羊肉时清除膻味。正是这些小举动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。

像老刘夫妇一样，许多的经营者越来越注意消费过程中的细节，依靠某些不显眼的但极富个性。极能吸引入的细节取胜。而许多消费者也越来越被消费中的种种“细节”所“俘获”。于是，“细节经济”也与“注意力经济”、“眼球经济”一样，越来越受到人们的关注。实际上，企业能吸引人们“眼球”、集中消费者“注意力”的，往往就是其与众不同的细节、而不是其“通用部分”。

企业的竞争力表现在多个方面，其中来自于其处理细节的艺术是极为重要的。只要把细节处理到位了，企业的竞争力相应地就会增强。

丰田公司创始人丰田喜一郎关注于管理细节，从每一个细节着手进行研究。

一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊——公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！

是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。

外界都说丰田人吝啬。

岂不知，吝啬——正是丰田的“三河商法”之一。

日本战败后，丰田喜一郎面对战争“遗留”给丰田公司的一片废墟，斩钉截铁地说：

“丰田要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！”

在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满了干劲。

光有干劲还不行，要“赶上美国”还需要更多的东西。

喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯地管它叫做“三河商法”。

为什么叫“三河商法”呢？

因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理人和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称之为“三河商法”。

喜一郎非常讨厌浪费。他跟员工讲：“我们搞企业必须有基础，那么以什么为基础呢?”

大家讨论得非常积极，“基础”罗列了有一大卡车了。

“很简单，就是要以彻底杜绝浪费的思想为基础。我们现在要这样，哪一天家大了、业大了，也应该是这样。”

“批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。

如果说喜一郎是战略家和思想家，那么还必须有人来实施他的好的方法和理念。喜一郎的副手大野耐一最能理解喜一郎的想法了，他在进一步完善的基础上最后形成了完整的丰田生产方式。在这个过程中，创新精神是丰田生产方式产生的动力。

大野大胆革新，突破了传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改变成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。

为了让不同车间、不同工序的各级管理人员和员工都理解并贯彻好，大野像喜一郎一样地发表宣讲：

“后道工序就是顾客。杜绝浪费对企业来说；是至高无上的命令。”

这个观念简单明了，通俗易懂。

丰田的管理思想能够迅速传播，就在于：大道理，简单化。

在执行“三必要”制度时，大野又采用了“流程卡”(又称“传票卡”)形式。“流程卡”分为“领货指令”；“生产指令”和“运送指令”。流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出(或采购)的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。

喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。本来，“由下道工序向上道工序领取2件”的方式和“三必要”的制度，是对生产过程而言的，是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样；整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，赢得了巨大的收效。

在丰田公司，看不到浪费现象。因为在这里，“干毛巾也能拧出水”。这就是丰田的“吝啬精神”。

喜一郎创业之初就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”

“三河商法”有三条，最后一条的“无贷款经营”在这就不表述了。

这些都说明丰田公司十分注意细节。