沟通是领导工作的核心
有这样一则寓言故事：
有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁棍费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。这时钥匙来了，只见它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁棍奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为，我最了解它的心。”
横在领导者和员工心中的那把锁是什么？应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢？要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通。因为沟通才是解决团队内部矛盾和问题的最好方法。
沟通是永无止境的。企业成功源于沟通。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的关键。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。
具体地说，沟通在领导工作中的重要作用体现在以下几个方面：
（1）良好的组织沟通。尤其是畅通无阻的上下沟通，能起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”和“文化人”的角色转换，不再是一味追求高薪、高福利等物质上的待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，能使员工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法和主张，使他们的参与感得到满足。从而能激发他们的工作积极性和创造性。
（2）在人际有效的沟通中，沟通者互相讨论、启发，一同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。专家座谈法就是一个最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人来品评，以便大家一起出谋划策，共同解决困难。员工们对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现问题并找到症结所在。有效的沟通机制使企业各个阶层能分享信息，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。
（3）沟通的一个重要职能就是交流信息。顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息等都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、各人员之间必须进行有效地沟通，以获得其所需要的信息。我们很难想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业出台任何决策，都需要凭借书面的或是口头的、正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
（4）企业的领导者可以通过信息沟通来了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理者的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要职责。
作为领导者，你必须设法借助他人之臂善行其事。这就意味着，你管理着你所需要的或赖以完成工作的人力资源。人事管理也常常被称作领导。我们各自都有自己理想的领导模式，当我们与他人——主要是与员工进行交流时，领导模式就会对交流的方式产生影响。
可是到目前为止，还没有哪一种神奇的领导模式能使我们成为一个相当有效的领导者，我们应该努力探索，以形成不同的领导模式。但是，无论哪一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三个要素的需要：
（1）你自己，即领导者；
（2）员工；
（3）应完成的任务。
你只有去理解、分析这三个要素才能在任何给定的环境中选择正确的领导模式。
基本的领导模式有以下四种：命令型、指导型、扶持型和委托型，每种模式都是可供选择的，现实是我们都有自己偏爱的模式，很难改用其他模式，即使是有必要改变。所以我们一定要根据具体的环境进行选择。
（1）命令型。如果你一定要完成一项极其复杂的工作，而你的员工又经验不足，工作也不主动，时间紧迫，但你又必须按时完成，那最适合选择命令型领导模式。你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们要怎样去做。在这种情况下，你可能会落入过分交流的陷阱，即过多地解释可能会浪费时间，打乱自己原来的工作部署。
（2）指导型。如果职员工作比较主动并具有一定的工作经验，你适合选择指导型领导模式。你可以花时间去同员工进行沟通，以友好方式向他们详细地说明工作，并帮助他们理解工作任务。
（3）扶持型。如果员工对所要求的技术相当娴熟，而你与员工之间的关系又比较密切，你适合选择扶持型领导模式。
（4）委托型。当你与员工的关系十分密切，而且他们完全可以胜任这项工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和员工的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意员工的日常工作表现，以保证各项标准有效实行。
如果你把这四种基本领导模式与员工的特点和工作经验有效地结合起来加以考虑，你就能在特定的环境中确定哪一种领导模式是最适用的。为了正确选择切实可行的领导模式，你还必须具备以下三个方面的特别技能：
（1）分析技能：评价下属人员用以完成任务的经验和主动的程度。
（2）变通技能：根据对具体环境的分析结果，变更并选择最佳的领导模式。
（3）沟通技能：向有关下属人员解释为什么领导模式要随环境的不同而发生变化。倘若你把领导模式从委托型改为命令型，而你又未能与下属人员进行有效的沟通，说明你改变领导模式的原因，那么，员工会对你的命令做出敌对的反应。
你所管理的大部分人员，他们的经验和积极性可能属中等水平，因此扶持型或指导型应是你大部分时间所选用的领导模式。但是，如果长期坚持，固定没有变化，就难免会有墨守成规、不思进取之嫌。美国第十六任总统林肯有这样一句名言：“你可以用百分之百的时间去有效地管理百分之八十的人员或用百分之八十的时间去有效地管理百分之百的人员。但你不能用百分之百的时间去有效地管理百分之百的人员。”
因此，你要在某段时间里运用四种领导模式实施管理，同时必须具有以下几种交流技能：
（1）怎样才能简明扼要地说明任务的性质？
（2）怎样告知员工去做什么，如何去做？
（3）怎样鼓励圆满完成任务的员工？
（4）怎样与员工建立和谐的关系？
（5）怎样与员工一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？
（6）怎样有效地委托职责，以便了解员工向你提出的问题？
（7）作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为（实际上，你本身就是一个矛盾的统一体）？
可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系；没有沟通，管理就是空中楼阁，是呆板和迟疑的过程。沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。
通过各种手段让更多的人认识自己、了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更加有效地开展经营活动，这就是沟通。沟通是企业人力资源管理中最重要的内容。一个商人要获得成功，就必须学会与人合作，必须致力于人际沟通。
1994年，波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级领导们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个火堆讲述有关波音的故事。康迪请这些领导们把不好的故事写下来扔到火堆里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。
在社会分工日益精细的今天，一件工作在很大程度上不是一个人可以全部完成的。需要很多人的合作，每个角色都是不可缺少的。一个善于和同事合作的人会从全局把握整个工作，从而让每个成员都会全力工作。
国内许多企业的领导也非常注意沟通。万全花业是京城一家高科技企业，员工层次高、背景复杂，有的来自国外，有的来自国内。在工作中，公司倡导简洁的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1~2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门领导还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有不满情绪可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。