企业竞争力受生产成本制约

生产成本是指在制造过程中所发生的成本。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，它直接影响和决定着企业竞争能力。

在制造现场中，导致浪费的根本原因是生产要素过剩。这些生产要素即人、设备、物料、厂房空间等。比如，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费……这些超过必要的生产要素都会提高制造成本。此外，这些因素相互作用，会产生第二层次浪费。人员或物料、场地等过多，必然会产生等待的浪费；为了避免等待，尤其人工的等待。如果说设备、场地、物料等待还可以使管理者心安理得的话，那么他们最不能接受的就是给闲人发工资，于是，各工序便提前制造出了一些顾客不需要的产品，结果又增加了库存的成本。

还有因为安排作业不当而引起的等待现象，也是生产中的浪费。比如，存货用完、停工待料，机器设备运转失常，由于设备部门和质量部门不能及时解决问题而需要现场人员长时间的等待等；或者一些速度快、价

格高的联动生产线，为了使其能正常运转通常会另外安排人员在一些机器旁监视，这也会造成“闲视”的浪费。

上述情况所引发的浪费造成的危害很大，影响企业的正常运行。

美国钢铁大王安德鲁·卡内基指出：“密切注意成本，你就不用担心利润。”

企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是用自身的生产成果来补偿的。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存。对任何企业来说，节约成本都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。因此，为了保证企业再生产不断进行，对于生产过程中的浪费，管理者必须出台强有力的措施。

许多公司谈到降低成本首先就是拿员工开刀，不是想办法降低工资就是让员工多劳少得，或者干脆就是裁员。在他们看来，中国就是劳动力资源丰富，需要时就可以补充。这种周扒皮式的成本管理方式是传统的成本管理最明显的特征。这是片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省入手，往往会适得其反。

对此，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”世界上每一个发达国家都是管理的先进者，他们认为，以节约成本控制为成本管理基本理念的企业只是土财主式的企业；企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要激励员工，提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

在他们看来，人力资源是第一宝贵财富。只有激励员工，调动起员工的积极性，才能群策群力去消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等，从整体上减少企业内部生产成本的浪费。而且，这种认识也已经被许多企业所证实。

在西欧的办公设备自动化生产厂商中，有这样一个厂家——奥利凡蒂公司，曾经因为生产成本太高，在同行业的竞争中岌岌可危。为了挽救工厂的危机，德尔贝代蒂走马上任后就采取了一系列大刀阔斧的措施。

一是淘汰机械式打字机，购买最先进的生产设备。从生产机械打字机一下过渡到电子打字机需要投入巨资。许多人认为这不是增加成本吗？何况当时公司负债累累。此举在当时的情况下，是需要相当大的勇气和魄力的。可是，德尔贝代蒂为他们算了一笔账。使用机械打字机每年比电子打字机会少收入多少，因此增加的人力、物力和设备维修费会增加多少成本。人们在这笔账前面一目了然，支持了他的行动。

二是改进生产过程管理，变人工操作管理为引入计算机控制系统，这大大节约了人力和为此支付的工资成本。

三是建立产品成本和质量考核机制，把控制生产成本目标和生产质量责任制直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低生产成本，也大大提高了产品质量。

四是降低原材料成本，尽量使用替代材料。德尔贝代蒂通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价替代品，以达到降低成本的目的。比如，他仅仅替换了打字机的一个小零件，就节约原材料成本3000多万美元。

五是压缩在制品和产成品的库存，按照市场的订单生产，减少了流动资金的占用。

通过采取以上降低成本的措施，德尔贝代蒂在3年多的时间里没有裁掉一个工人，反而大大提高了劳动生产率。奥利凡蒂公司迅速扭亏为盈，成为欧洲最大的数据处理设备的生产厂家，并在世界电子打字机行业中雄踞榜首。

其实，成本控制并不是人们所想象的传统中一味节约的方式。控制成本的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，因此，首先要考虑企业的盈利目标。只有把以客户为导向，改进工作流程、减少浪费的时间，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是降低生产成本的关键。