一、建立完善的管理制度

中小企业始创阶段的特点是经营者决策迅速及时，但是随意性和主观性也是其常犯的毛病。因此，作为一个头脑清醒的创业者，应该建立了一套完善的管理制度和一个有效的管理组织，避免决策上的失误，改变管理上的无序现象。

（一）选择组织形式

企业都是以盈利为目标的经济组织，为企业的成功而承担必要工作的人员必须用一定的形式组织起来。所谓内部组织机构是一个表明这些人怎样一起工作的组织形式。

一个中小企业，内部组织机构是很简单的，但这并不是说不重要，每个员工应该知道下面几点：

（1）每个员工应该只有一个顶头上司。

（2）每个员工应该知道这个顶点上司是谁。

（3）每个员工应该知道自己的责任是什么。

（4）每个员工应该知道自己有多大的权利。

缺乏清楚的内部组织机构会导致指挥系统的混乱和士气低落。适当的组织机构能减少这样的损失，消除不必要的功能和摩擦。中小企业无力承受低效运转的损失，良好的组织机构能让每个员工都明确他的权利与责任，使企业经营合理化，并保持高效率的工作。

常见的中小企业有三种不同的内部组织机构：直线型、职能型和直线参谋型。每种类型都有其优缺点。

1.直线型

直线组织是内部组织机构中最简单的形式，在这种组织形式中，上下级之间有一条直接权力线，每个员工只有一个直接上司，如图6-1所示。

其优点是：

（1）易于理解和使用。这是一种最容易理解和掌握的组织机构形式。一个不是组织专家的企业主能成功地按这种形式组织企业，员工们也容易理解这种组织形式。

（2）经营费用少。这种组织机构形式不需要聘请专家。

（3）直接管理。在企业主和员工之间形成一种直接和紧密的工作关系，它能形成较好的联系，并能迅速决策。

其缺点是：

（1）责任方面每个主管所负的责任很多。生产部主管人员不但要雇佣、训练和管理其员工，而且还要了解生产进度、设备维修、生产过程和专业部经营的各种细节。当企业不断扩大时，这些责任对一个人来说可能太多了一点。

（2）缺乏专业化。由于主管负担的责任太多，但他又不可能在每个方面都特别精通，这种缺乏专业化的管理在企业扩大或变得复杂时就可能成为一种障碍。

2.职能型

企业原有的组织，多按工作类别，划分为若干平行的部门，学者称之为职能组织，比如将全部销售工作统由一个高层主管指挥，将所有生产工作置于一个部门之下。在小规模企业中，因所设的部门为数不多，故工作联系较为方便，能争取时效，可以享受到小规模经营时职能组织的好处，其组织结构如图6-2所示。

分部组织的方式不一，最普遍的有三种：

（1）将主要直线部门改为分部组织；

（2）按产品类别划分为若干分部；

（3）按地区不同划分为若干分部，使每一分部能在整个企业组织内构成小型事业部，在总裁充分授权的原则下，独立处理其工作，充分发挥小规模组织的优点。

其优点是：

职能型组织机构的主要优点是它为专业化管理提供了条件，经营的各个方面按其主要的职能分组，在每个部门中由专家负责。

其缺点是：

由于采用职能型组织机构广一些员工可能有一个以上的管理者，这可能在组织内部导致混乱。职能型组织机构要求每个部门都聘请专家，对于中小企业经营来说，费用相对较高。职能型组织机构克服了直线型组织机构内不能进行专业化管理的缺陷。直线型组织机构对于中小企业来说还是合适的。然而由于这两种组织机构都存在较难克服的问题，所以不适宜大企业。

3.直线参谋型

直线参谋型组织机构通过增加专家，帮助直线主管人解决问题，它集中了直线型和职能组织机构的优点，其结构图如图6-3所示。

例如一个制造商想扩大企业并决定雇用和训练更多的员工，但由于主管人员太忙以致没有精力挑选和训练好的员工，同时他还有很多要解决的其他人事问题。一个办法是聘请一位专家在人事上帮助所有者和主管人。图6-3中虚线所指不是一个主管人，而是一个解决人事问题的顾问。

其优点是：

直线参谋型组织机构允许一名人事顾问帮助直线主管人，人事顾问不雇佣任何人，而是提供一些职业申请者，最后的决定由主管人做出。这样，直接主管人既获得了专业服务，又节省了费用。

其缺点是：

聘请专家必须付出费用，而临时聘用的专家不一定能了解企业的需要。企业必须大到足以负担支付各种专家的费用才使用这种组织形式，较小的企业通常不能采用这种形式。

（二）建立管理团队

建立企业的管理团队是保证企业创业成功的重要环节，是创业管理的重要内容之一。

1.建立最高管理团队的理由

尽管新创企业成功地建立了正确的市场，并找到它所需要的财务结构及财务制度，但企业仍无法继续正常成长。

出现上述情况的原因大都是缺乏最高管理阶层。如果企业的一两位创业者深信，他们必须包办所有业务，那么几个月或几年后，企业必定会产生管理危机。事业成长过于快速，一两个人已无法应付这种局面，那时，企业需要的是一个最高管理团队。

如果企业此时还未组成一个最高管理团队，企业就无药可救了。解决这种危机的办法其实很简单，在真正需要之前，就建立一个最高管理团队。这个团队是建立在相互信任及相互了解的基础上，因此需要很长的一段时间，三年是最起码的期限。

但是，小规模的成长性企业无法负担一个最高管理团队。事实上，许多小规模的成长性公司都是由少数几个人包办所有的业务。其实，解决这个问题的办法也很简单。这就要看创始人是否愿意建立一个团队来取代以前一手包办所有业务的管理方式。如果创业者预计新企业会在三五年内成长一倍，那么他就应把建立管理团队当作一个必要的任务，因为在不久的将来，它一定会需要它。

2.建立企业最高管理团队的措施

（1）创业者应与企业其他重要人士共同讨论确定企业的主要活动，即哪些特定领域将影响新企业的生存与成功。

（2）包括创业者在内的所有管理人员都确定自己所最擅长的业务。

（3）将企业的主要活动分配给所有的管理人员。在此阶段，创业者应训练自己不再干涉不增长的业务。

（4）为每一项主要活动设定范围并为负责人设定目标。

在此还要特别指出两点，一是企业在创业初期可以以一种非正式方式来建立最高管理团队，因为较高的弹性可以适应企业后期发展的不确定性；二是新创企业应尽快建立最高管理团队，因为当企业发展到一定规模创业者意识到企业需要管理团队之时，恰恰慢企业的发展遇到困难之时，此时再着手建立最高管理团队已经错过了机会。