进攻的策略
谈判有时像是一场攻坚战，在向对方阵地发起持续而又强有力的冲锋时，若不掌握一定的战术与技巧，你很可能尚未到达目的地，就踩上了地雷或中了枪弹。
◆投桃报李
谈判是一个说服的过程，谈判的主体是人。而人是一个感情动物。人和人之间存在着一种感情链，如果在谈判中抓住了感情链中的任何一环，都有可能产生连锁反应，达到能使人所接受的感情切入点。这就是谈判活动中说服对手，达到自己谈判目的的基础。基于人的社会性，人们的感情场周围布满了各种各样的感情，所以你要在谈判活动中打动对手，征服对手的心，并不是一件可望而不可即的事情。
蓝斯顿是曼哈顿一家报社的记者，一次奉上司之命写一篇有关某大公司的内容报导。他非常想获得该公司的详细资料，于是他找了该公司的董事长约定了会见的时间。
当蓝斯顿先生被引进董事长的办公室，一个年轻的秘书从侧门伸出头，她告诉董事长今天没有邮票可以给他。
“我在为我那10岁的儿子收集邮票。”董事长对蓝斯顿解释说。蓝斯顿说明了他的来意之后，访谈开始进入正题，但董事长对蓝斯顿的采访采取模棱两可的回答态度，他不想认真回答，无论蓝斯顿怎样好言相求都没有效果，访谈只得很快结束。
蓝斯顿回到家中，苦思良策，忽然，灵机一动，他由董事长秘书所说的邮票，想到了董事长10岁的儿子，再由此联想到他所在报社的外事部门专门收集从世界各地的信函上取下来的邮票……于是他有了主意。
第二天一早，他又去拜访那家公司的董事长。他首先请人传话说，有一些邮票要送给他的孩子。结果，蓝斯顿受到了热情的接待。董事长满面微笑，非常客气。他一边仔细地欣赏那些邮票，一边高兴地说："我的孩子肯定会喜欢它们……瞧这张，简直是无价之宝!"
接下来，蓝斯顿同董事长先花了一个小时聊有关邮票的情况，看他孩子的照片，然后又花了一个小时，董事长把蓝斯顿想知道的情况都说了，并且把他的下属叫进办公室，询问了一些具体的情况，甚至打电话给他的同行，咨询其他对蓝斯顿有用的资料。总之，把他所知道的所有一切都一股脑儿地告诉了蓝斯顿，结果，蓝斯顿满载而归。以邮票为媒介，使蓝斯顿以间接的方法，成功地说服了对手，获得了自己所需要的信息。
蓝斯顿之所以成功达到目的，是因为他看准了这一点，采取一种间接的说服方式，针对对手感兴趣的事情，以表面上与本意无关的事物或行动去打动对手的心，使之产生好感，从而达到自己的目的。蓝斯顿从单纯采访的角度发掘不出董事长的真心话，却用邮票这块小小的敲门砖，融洽了感情，达到了采访的目的。
由此看来，如果只想使对方佩服你，希望唤起他对你的关怀，这样永远也得不到他人关心，或为自己赢得真正的友谊。在谈判桌上，即使与对手针锋相对、据理力争的时候，关心别人、体谅别人也是必不可少的，因为，有一句古话说的好：“投之以桃，报之以李。”
◆站在对手的立场上说话
美国著名讲演家戴尔·卡耐基曾经说过：“将对方视为重要人物并以诚相待，纵使是敌对者也会成为友人。”
某城市电话公司曾遇到了一件麻烦事。一位苛刻的用户对电话公司的服务不满意，因此在电话公司要缴收电话费的时候大发雷霆。他认为这些费用对于他所享受到的服务而言，简直有如敲竹杠，一进他怒火满腔地宣称，要把电话连线拔掉，并且到有关方面提出申诉。
为了解决这一抱怨，电话公司派出一位最干练的“调解员”前去见那位脾气暴躁的用户。在双方见面之后，那位暴怒的用户盛气凌人地向调解员发泄着他的愤怒，而调解员则静静地听着，不时地说：“是的。”对用户的不满表示同情。
事后那位调解员回忆道："他滔滔不绝地说着，而我洗耳恭听整整3个小时。我先后去见过他四次，每次都对他发表的观点表示同情。在第四次会面的时候，这位用户说他准备成立一个‘电话用户权益保障协会’,我立刻表示赞成，并说我一定会成为这个协会的会员。这位用户从未见过一个电话公司的人同他用这样的方式和态度进行交谈，于是他的态度逐渐变得友善起来。前三次见面，我甚至连他见面的原因都没有提过，但是在第四次见面的时候，我们已经化敌为友，事情顺利地解决了。这位用户该付的费用全部照付了，而且还主动撤销了向有关方面的申诉。”
在上述的谈判实例中，那位无事生非的用户，在对电话公司的这场抗议中，自认为是扮演了一个主持正义、维护大众利益的角色。而事实上，他所需要的只是一种自己是重要人物的感觉。当调解员以耐心倾听来面对他的控诉，他获得了其所需要的这种感觉，满足了他的权力欲和虚荣心之后，那些无中生有的牢骚自然就烟消云散了。电话公司的调解员成功地运用了一种心理学中所谓的“暗示性赞美”,而这种赞美恰好是人们喜爱被奉承的通病所需要的药方。
当一个人受到来自他人的尊敬和信赖的时候，他都会从内心感到高兴，虽然明知道那是拍马屁，但听起来也会感到舒畅。自尊心越强的人，越会有这种倾向。在谈判桌上，自尊心很强的人往往比较难以对付，如果你希望他能够接受一项繁杂而又为一般人所难以接受的条件时，最好的办法是触及他的自尊心。一般来说，自尊心强的人大都很自信，并且不论在任何场合下都会认为自己是与众不同的，不愿和普通人混为一谈。所以，你在打动他的时候，要注意在不知不觉中使他意识到"为何我不去烦劳别人，却偏来麻烦他”的原因。比如，"想要彻底解决这类的难题，实在是非你莫属"。如此简单的一句话，一定能够打动对手的心，使得许多难题迎刃而解。
这种“暗示性的赞美”曾经在一家公司的人事主管手中发挥了神奇的效果。他经手过多次公司往下属分公司调配人员，每次都进行得非常的顺利，丝毫没有引起别人的反感。本来该公司的下属分公司分布于地处偏远的乡下，除非特殊情况是很少有人愿意去的，但这位人事主管是采取了什么说服手段，让那些人高高兴兴地下乡去呢?
首先，他总是将乡下分公司的工作情况批评得一无是处，然后特别强调必须是一位非常能干的人选才能够整顿那家分公司。他说："如果这样下去的话，分公司迟早会撑不下去的，所以必须尽快设法解决，但这件事情并非是任何人都可以胜任的，必须是一位有相当能力的人方可担当。万一选人不当，对分公司会有相当大的影响。”
在他的话中，他有意无意地强调“非你莫属”。所以，当下派的员工在接到任命之初，还会产生“流放”的感觉，但听了他的这一席话之后，自豪之情油然而生，而且下派之后他真的干得很出色。
据说该人事主管的这种做法屡试不败，从未引起过任何麻烦。
◆小心求证，步步为营
一个优秀的谈判者必须保持着怀疑的态度，在评估对方所说的话时，要注意到下列四个原则：
(1)永远不要将任何事情视为理所当然。
(2)每一件事情都要经过调查。
(3)要让每件事情看起来都很合理；如果认为不合理时，就要保持怀疑的态度。
(4)在事实和对事实的解释间要划出明显的界限，不要被对方所愚弄。
单单知道策略还不够，如果整个战略部署失当，则谈判无法取得成功。策略的目标和策略的施行程序要比策略本身重要多了。历史上有许多伟大的策略，就因为部署失当而失败。所以策略的本身和策略的部署是相辅相成的，二者并不相同。
弹性地运用策略是必要的。因此此时适用的策略，以后未必就能适用；适用于你的策略，未必就适于他。在谈判刚开始时，用起来合适的策略，以后可能就不适用了；昨天有效的策略，明天不一定会有效。
不断地评估策略的适宜性是件非常重要的事情。在每次的谈判中，聪明的谈判人员常会一次又一次地问自己这些问题：
(1)我能不能运用新的策略，求得更好的成果?
(2)此刻是不是变换策略最适宜的时刻?
(3)对于不道德的策略，是否应该加以惩罚?
(4)对于我使用的策略，对方会有怎样的反应或解释?
(5)对方会不会进行反击?
(6)假如我的策略被人识破时，我会不会因此而失掉面子或者失去议价的力量?
如何才能将损失减少到最低的程度昵?
策略的选择往往牵涉到道德的问题。在商业或政治上的成功，并不能证明所使用的手段是正当的。不管你喜欢与否，每个谈判人员在选择策略时，都有他个人的爱好。
在选择策略时，不应该忘记的原则是，除非你已经仔细想过对方可能采取的应付方法，否则不要轻易使用任何一种策略。忽略了这一点，你的处境很可能就会和以下这个购买者一样。他告诉卖主，除非这个价格，否则我就不买。结果他被老板开除了，因为卖主把整个经过都说了出来。所以，任何一个优良的策略，都必须有弹性地运用，此外还得配上良好的商业判断力。
◆大智若愚
在美国电影《22轰炸大队》中，空军轰炸大队的投弹手佛萨林跑去看精神病医师；他急欲离开他的职位，因为他感觉快要发疯了。但是精神病医师对他说：“如果你是真的发疯，你会愿意留在轰炸大队；你一定还没有发疯，因为你还想要脱离。所以我不能答应你的请求让你离开轰炸大队。”
上述的对白告诉我们从某个角度来看，愚笨就是聪明，而聪明却往往是愚笨。有些显得非常果断、能干、敏捷、博学或者理智的人，却并不见得聪明。因此，在谈判中如果你能了解得缓慢些，掩饰一些果断能力，稍微不讲理些，也许你反而会得到对方更多的让步和更好的价格。可是，大多数人都想让别人认为我们很聪明。当我们必须说：“我不知道。”或者：“请你再说一遍。”的时候，总是感到难以启齿。
◆期限的力量
期限，在谈判中是一种时间性通牒，使可以使对方在压力下迅速做出决定，失去从容应付的机会。从心理角度上讲，人们对已得到的东西并不十分珍惜，而对要失去的、或本来他看来并不重要的东西，却一下子变得很有价值。所以，在谈判中采取期限的**和最后的通牒术，是借用人的这种心理特点去发挥作用的。
一位美国商人带着一大堆有关日本人的精神和心理分析书籍，前往日本进行谈判。
飞机在东京机场着陆时，两位专程前来迎接的日本方面代表彬彬有礼地接待了这位美国商人，并替他办好一切手续。
“先生，您会说日语吗?”日本人问。
“不会，但我带来了一本字典，可以学一学。”美国商人答道。
“您是不是非得准时乘机回国?到时我们可以安排专车送您到机场。”日本代表关怀备至地对美国商人说。不加戒备的美国商人觉得日本人真是体贴周到，以至于毫无警觉地掏出回程机票，说明两周后离开。至此，日本人已知对方的期限，而美国商人还懵然不知日本人的计谋。
日本人安排来客用一个星期的时间游览，从皇宫到其他景点全参观遍了，甚至还安排他参加为期一个星期用英语讲解的“禅宗”讲习班，据说这样可以让美国人更易于了解日本的宗教文化。
每天晚上，日本人让这位美国商人半跪在硬地板上，接受他们殷勤好客的晚宴款待，往往一跪就是四个多小时，叫他厌烦透顶却又不得不连声称谢。但只要美国商人
提到谈判的问题。他们就宽慰地说："时间还多，不忙，不忙!"
第十二天，谈判终于开始了，然而下午却安排了打高尔夫球的活动。
第十三天，谈判再次开始，但为了出席盛大的欢送宴会，谈判又提前结束。美国人暗暗着急。
第十四天早上，谈判重新开始，不过，在谈判的紧要关头，汽车来了，前往机场的时间到了。这时，主人和客人只得在汽车开往机场途中商谈关键条款，就在到达机场之前，谈判不得不达成协议。
商务谈判的双方可以分为卖主和买主。聪明的卖主知道，某些最后期限，能够促成买主决定购买。以下的10个方法，可促使原本无心购买的买主决定购买：
(1)7月8日价格就要上涨了。
(2)这个大优待只在20天内有效。
(3)大拍卖将于6月29日截止。
(4)存货不多，欲购从速。
(5)如果您再不惠顾，我们就要倒闭了。或者是：结束在即，大拍卖，欲购从速。
(6)如果你不在8月3日以前给我们订单，我们将无法在9月10日以前交货。
(7)生产这批货物，整整需要10个月的时间。
(8)惟有立刻订货，才能确保买到你所需要的货物。
(9)有艘货轮将在本日下午两点开船，你要不要马上购货，赶上这班船呢?
(10)如果我们明天收不到货款，这项货物就无法为你保留了。
卖主对于时间的压力非常敏感，也许比买主还要敏感些。以下是买主用来刺激卖主完成交易的12个最后期限：
(1)我7月8日以后就没钱购买了。
(2)在明天以前，我需要知道一个确定的价钱。
(3)我要在星期三以前完成订货。
(4)如果你不同意，明天我就要找别的卖主商谈了。
(5)我不接受8月15日以后的估价单。
(6)请你把价钱全部估出来，明天就把估价单给我。
(7)星期五以后，我就不一定会买了。
(8)这次交易需要经过我们老板批准，可是他明天就要到欧洲去考察了。
(9)这是我的生产计划书，假如你不能如期完成，我只好另找高明。
(10)我们的财务年度在12月6日就要结束了。
(11)我星期一要去度假3个星期。
(12)采购预算会明天就要开，你究竞接不接受这个价格呢?
最后期限常迫使人们不得不采取行动。在日常生活中，同样也有许多时间限制，如早上8:30要开始工作，下午5:00下班；一成不变的火车时刻表等等。每个交易行为，都包含着时间的因素，而我们对于最后期限的限制，几乎已有了不自觉的反应。
最后期限的压力迫使人们快速地做出决定，一旦他们接受了这个最后期限，交易就会很快且顺利地结束了。倘若他们拒绝接受最后期限，后果就无法预测了。经验告诉我们，有些最后期限可能是假的；不过，也有些是真的。有些会使我们损失不少，有些却无关紧要。谈判者永远无法确定对方所提出的时间限制是不是真的，也无法正确估出如果拒绝最后期限，可能会有什么样的损失，而决定取合。接受和拒绝之间的差异，就好像稳握在手中的鸟儿不同于飞跃在树上的鸟儿一样。接受最后期限的人确实能够享有他确定未来的快乐，而不必再去进行一连串的谈判了。我们不难想像如果对方拒绝的话，事情可能会变得更糟糕。
谈判专家的忠告是不必尽信所谓的最后期限。他们认为所谓时间的限制，就像火车来了又去，去了又来。星期三应该交出的报告，如果星期四再交上去，你也不致因此就被开除掉。一月一日截止的大拍卖，通常一月二日还有效。最后期限的限制，只有当你认为它是真的，它才可能是真的；很多时候，只要经过商量便可延期了。
当然，不相信最后期限具有冒险性的。买主说：“我星期三以前会向你订货。”但他可能到时不向你订货，让你孤立无助，哭诉无门；卖主说："惟有你今天订货，我才可以保证有货物卖给你。"不管是不是真的，你最好今天就向他订货。因为他很可能在星期三之前就没有存货了。如果对于对方公司的生产计划、存货状况以及需求现金的情形了解得愈多，则你愈有把握知道这个最后期限是不是真的。
时间就是力量。我们在进行商业谈判，时常为时间的压力所烦恼，甚至永远无法忘掉时间的压力。所以，我们应该十分认真地关注对方的最后期限——例如我们有最后期限，则对方也可能有相同的限制。以下的三个问题能帮助你躲开最后期限的陷阱：
(1)不管是个人或公司的最后期限，我是否会因这些限制而使谈判发生困难呢?
(2)我自己或公司的最后期限是不是真的?我可不可以和我方人员商议延长期限呢?
(3)对方的最后期限究竟是什么?
时间限制有一种无形的迷惑力量。即使我们不需要，往往也会在不知不觉中接受了它。这也就是为什么它的效力如此之大；它常会促使对方做成你希望他做的决定。所以，最后的期限仍然常为人们所相信而接受。