下达命令之前学会和下属协商
在职场中，很多上司或领导只会发号施令，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。相反，如果以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
郑凯是一家小工厂的领导者。有一次，一位客户送来一份大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，而是召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的工厂和他们每个人会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这份订单呢？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且最终如期出货。
由此可见，领导者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气，让下属知道你在安排他工作的同时也是在征求他的意见，这样他就更乐意接受，并且能快速有效地完成任务，否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的。
在下达命令之前是否和下属商量，是否征求了他们的意见，对下属来说完全是两种不同的感受。不与他们进行任何商量，直接下达命令和任务，下属就会感觉这是在为领导完成任务，即使有一定的积极性，也很难发挥出自己的潜能。
但是，如果先同他们商量，先征求一下他们的意见，就会使下属认为这是领导对自己能力的信任和认可；如果下属的意见和领导的一致，或者更好，工作是按照下属的意见来做的，那么下属也会认为这是自己的意思，是在为自己工作，能否做好工作关系着自己在领导心目中的形象和地位的高低，关系着别人对自己的看法，所以就必须做好。这就可以充分发挥下属的积极性，使他们更好地完成任务。
北欧航空公司的董事长卡尔松同样深谙此道。他感觉到，公司内部的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展，他决心进行一次大改革，把北欧航空公司改造成欧洲最出色的航空公司。
卡尔松的想法是：找一个合适的人选，通过合理的授权，让下属找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
卡尔松果然是一个好伯乐，他迅速找到了一个合适的人选。
一天，卡尔松专程拜会他，以提问的方式问道：
“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢，你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”
卡尔松深知管理的艺术：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么在规定的时间内，那个人也许不能圆满完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在三个月之后。
精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后他就不用再思考这件事了，而他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
几个星期后，这名下属约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花六个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。
卡尔松非常满意，他把这项任务交给了这名下属。
大约四个半月之后，这名下属请卡尔松来看他的成果。这时，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他还从150万美元的经费中节省了50万美元。
这就是征求意见之后再给员工下达命令的好处。世界上几乎没有任何一个人真正地喜欢听从别人发号施令，相反的，大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议，用协商的口气与自己交谈。这也许是人的共性。“你觉得这么做行吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使下属不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地完成工作。
有一个员工这样说自己的领导者：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事，他让他们自己去做，让他们自己在错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的领导者身边供职，一定会感到轻松而愉快。所以，如果你要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正的错误，那就尽量避免使用“命令”的口吻，不妨试试“商量”和“建议”的方法。
用商量的口吻下达命令，要求领导要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待下属，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似的发问，或中间打断下属的话头，应允许下属解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中协商解决问题。