第六章 染指电讯业
“资讯网络的无远弗届，和生产成本的下降，迫令市场更开放，竞争更快更激烈，知识快速的传播，竞争优势很容易被侵蚀和转移。
未来将是一场无情和灿烂的竞赛。”
1985 年8 月，和黄集团与美国摩托罗拉公司合资成立和记电话有限公司，利用摩托罗拉的资金和技术优势，率先在香港推出蜂窝移动电话业务，由此开始，和记黄埔逐步涉足电讯业务。这是李嘉诚电讯帝国的万里长征第一步。随后的几年，和记电讯的资本触角开始伸向世界各地。1989 年，和黄集团进军英国与澳大利亚移动电话市场。1991 年，买入原由英国巴克莱银行、荷兰飞利浦电子以及英荷壳牌石油公司组成的合资企业拥有的移动业务牌照。1994 年推出以Orange 为品牌的第二代移动电话业务。1996 年，Orange 在伦敦与纽约证交所上市。1998 年，Orange 的移动电话业务拓展至荷兰、比利时、瑞士和爱尔兰在香港地区、澳大利亚与以色列推出的移动电话业务也统一使用Orange 品牌，Orange 在英国本土成为第四大移动电话运营商。
1999 年，向新经济转型中的德国曼内斯曼钢铁公司以480 亿港元现金、时值700 亿港元的10% 曼内斯曼股份（总值1180 亿港元）收购和黄集团在Orange 中45% 的股份，这是和黄集团有史以来一笔最大宗的交易，写下了和黄“卖橙赚千亿”的神话。
80 年代初，香港仍是一个以制造业为主的城市，当时移动电话亦未在港出现其实香港电讯80 年代亦有无线电话服务：但受技术发展尚未成熟之影响，当时的手机体型十分庞大，号称砖头，重达六七磅，而且机价奇高，动辄逾万，加不能处理手机过站之问题（只可在一个范围内使用，如发射站A 之覆盖只在中环，则用户不可越区使用移动电话服务），故此移动电话始终难以普及。
左手电话右手电视
80 年代中，摩托罗拉为拓展亚洲及大中华市场，便派员赴港，推销王牌产品——无线电话，当时摩托罗拉之要员，自然第一时间找上香港一家电讯公司，展示其移动电话产品，当时的产品过于笨重，外型不吸引，备用时间短，而且在香港街边“借电话打”十分方便。
更重要的是，香港电讯垄断本港的固定网络电话，自然不希望移动电话分流自己碗中的肥肉。故电讯公司的领导层对摩托罗拉之产品兴趣不大，便拒绝与摩托罗拉合作在香港发展移动电话服务。由于被该电讯公司拒绝了合作之要求，于是摩托罗拉便几经转接，投石问路，联络上当时仍主力发展地产及港口业务，但据闻对任何新玩意儿都极为感兴趣的李嘉诚。
历史往往就是在这样极为偶然的境况中，被不经意地顺手改写了。
当时从未接触过电讯业务的李嘉诚，却对这种新产品十分有兴趣，像个好奇的婴儿拿住那部砖头把玩欣赏，问长问短。凭其敏锐的市场眼光，认为大有可为，于是与摩托罗拉一拍即合，成立了和记电讯，并于1985 年与摩托罗拉签约，使用其蜂窝电话系统。
初期移动电话服务增长甚为缓慢，但由于网络逐渐建成，加上机体有突破发展，砖头块式大哥大面世，让流动性增加，于是在数年间，和记便成为香港移动电话的名副其实的引领风气的大哥大。环球通信创办人温理基说，他来签约之前刚到加拿大与加拿大帝国商业银行的高层会面，并透露与和黄合作发展大中华区的计划。当然，也是靠加拿大帝国银行的引见，才有机会接触到神奇小李。该银行家说：“如果不是找李嘉诚，就不要到香港，如果你不是与李嘉诚为合作伙伴，便不要到中国发展。”这句至理名言堪称洞若观火，就是二十年后的今天，依然具有实用价值。
另一电讯公司可能发觉错过机会，于是便奋起直追，在1987 年推出TAC G** 及TDMA 数码制式加入战场，令香港电讯市场出现百花争鸣之局面。
由于和黄在香港移动电话业务上成绩理想，促使和黄积极发展其他电讯业务，李氏终在1991 年冲出香港，投资英国CT2 制式移动电话Rabbit，但由于CT2 制式技术未发展成熟，令和黄第一个海外电讯业务在两年内便触礁，须为该项投资撇账14 亿港元。
虽然初尝失败滋味，但李嘉诚丝毫未见气馁，更连同英国宇航合资5 亿英镑，发展Orange 电讯，在其后成功将Orange 上市，把Orange 发展成为市值达2000 亿港元的电讯公司。和黄集团虽一度退出欧洲移动通信市场，但保留在香港地区、澳大利亚与以色列的Orange 品牌永久使用权限。
早在1987 年，李嘉诚以闪电般的速度投资3.75 亿美元，买进英国电报公司5% 的股权。尽管李嘉诚为这家公众公司的大股东，却由于英资传统的偏狭心理作怪而进不了董事局，显然，听惯了狼来了的掌握该公司大权的管理层，同样提防这位华资大鳄。
当年李嘉诚鲸吞和黄的故事，这班洋大人个个耳熟能详，心有余悸。一如过往，闻风而动的股民迅速将英国电报无线电公司的股票抢高。情形就如同当年李嘉诚收购和黄初期一样，和黄管理层居然可以将李嘉诚拒之门外。于是在1990 年，李嘉诚趁高抛售持股，三年净赚近1 亿美元。
1988 年，鉴于欧美有线电视的发展，以及香港电讯的垄断地位，港府批准设立第二电讯网络，这一网络将提供有线电视和其他非专利电讯服务（如移动电话、无线寻呼等）。已经拥有非专利电讯业务的和黄集团，捷足先登，迅速与英国大东电报局、香港中信公司等集团组成新财团，力夺第二电讯网经营权。
在这个国际电讯市场竞争格局剧烈变动的年代里，和记电讯为全球电讯树立了企业快速走向国际化、规模化与多元化的超凡范例。和记电讯在不到二十年的发展历史中，通过频繁的恰到好处的神乎其神的资本运作，由一家香港本地移动运营商迅速发展成为业务遍布全球十六个国家和地区的世界主要电讯运营商，投资回报率远高于同行业平均水平：资本运作的艺术和魅力被商圣李嘉诚发挥得淋漓尽致。
在短短19 年的迅速扩张过程中，和记电讯经历了大大小小六十多宗资本运作事件，1999 年千亿卖橙更创造了国际市场资本增值的登峰造极的神话。如今，本运作又成为和记电讯筹措资金支援以及改善经营业绩的重要依托。这或许是和记电讯与其他电讯运营商的最大区别。
1988 年2 月24 日，和黄、中信、大东合组的亚洲卫星公司成立，宣布投资发射、操作经营第一枚专为亚洲提供电讯服务的人造卫星，计划利用中国长征三号运载火箭送入东南亚上空同步轨道。
李嘉诚双管齐下，一手欲夺第二电讯网，一手让卫星覆盖亚洲。
1989 年年初，港府初步选定有实质业绩的和黄为第二电讯网的经营者。另一个强大竞争对手，是包玉刚的九龙仓与郭得胜的新鸿基地产合组的新财团。
港府要求的投资承担最低线是55 亿港元方可取得有线电视经营牌照。和黄集团的首脑，特别是马世民等人，和坚持在港投资的李嘉诚发生矛盾，以马世民为中坚的和黄走资派，坚持认为香港回归中国势在必行，中共势难保障资本未来自由发展空间，和黄为确保未来发展之畅顺，必须分散投资，将未来之投资重点移向港外。
李嘉诚虽一如既往看好香港未来，但毕竟难一言九鼎，双方僵持，对是否在港重点投资左顾右盼，举棋不定，错失良机。结果，港府转手把牌照给了九龙仓有线传播公司。
机会不会坐着等你，若奢望机会可以轻易到手的话，是绝对不可能发生的事。
然而，李嘉诚并未心甘情愿退出角逐。按亚洲卫星公司与中国航天部的原有协定，亚洲卫星一号卫星，于1990 年4 月7 日成功发射上天。亚洲卫星一号的原用途是以电话服务为主，由和黄通信负责经营。李嘉诚移花接木，把未尽其用的卫星频率改用在刚刚起步的电视画面上。后来，卫星电视不仅为李嘉诚、李泽楷父子赚了大钱，而且成就了李泽楷出山的第一神功。
1989 年，和记电讯与澳大利亚当地的一家运营商合资建立和记电讯澳大利亚公司，顺利进入澳大利亚移动电话市场。1989 年，李嘉诚在英国和黄电讯注资84 亿港元收购了一家英国电讯服务公司Rabbit，开始涉足英国的电讯市场。
然而此番出师不利，新购公司处于长期亏损状态。1989 年，李嘉诚成功收购了据点。
1990 年10 月8 日，李嘉诚接受《纽约时报》专访时谈道：“目前集团在海外的投资占总投资的10% 至20%，但五年以后，也许会增加到40% 至50%，这也是不足为怪的。”
滚雪球
1994 年，李嘉诚大踏步介入印度电讯市场，在当地的合资企业和记电讯又与印度当地一家运营商合资成立Hutchison Max Telecom 公司，进入印度电讯市场，获准在印度的七个城市经营无线寻呼业务。1994 年，和记电讯将在英国的电讯业务重新包装，改名为Orange，并推出当时较为先进的G** 移动电话业务，此后，Orange 走上了快速发展的轨道。1997 年介入美国的移动电话市场，和记电讯收购美国Western PCS 公司19.9% 的股权及其母公司Western Wireless Corp 约5% 的股权后，成功进入美国市场。
1998 年，和记电讯通过与以色列一家运营商合资建立Partner 通信公司进入以色列市场。同年，和记电讯还与荷兰著名移动运营商KPN Mobile 成立合资公司，从而进军荷兰市场。1999 年，和黄在澳大利亚与以色列的移动电话运营商分别在当地证交所以及在美国纳斯达克上市，赶上了科技与电讯股上市的最佳时机。1999 年，和记电讯为Voice Stream Wireless Corporation 兼并Omnipoint Corporation 提供资金近十亿美元，和记电讯在合并后的新公司所占的股权增至30% 以上，合并后的公司成为美国当时最大的G** 运营商。1999 年和黄集团与美国的环球电讯在香港组成各占50% 股份的合资企业，和黄由此介入固网通信与互联网接入服务。
2000 年，与中国联通建立了合资公司——北京通和电讯科技有限公司，提供电讯咨询与网络规划设计方面的业务。2000 年10 月，和记电讯收购IMobile Holding 约49% 的股权，后者持有泰国运营商Tanwan Mobile TelecomCo 约65% 的股权，进入泰国移动通信市场。2001 年和黄在印度的四个主要城市与三个邦投得移动业务新牌照，覆盖印度购买力最强的四分之一人口。
的股权和印度古吉拉特邦最大的移动通信公司Fascel Ltd14.7% 的股权，在蓬勃发展的印度移动通信市场站稳了脚跟。
依托和黄集团的雄厚财力和自身的资金积累，借助高超的资本运作和财务管理能力，李嘉诚在短短的时间内实施了一系列频繁而成功的资本并购，快速扩张、扩大市场份额并进入多个新兴市场，成功实现产业国际化、规模化和多元化。在这快速变化的过程中，资产并购与重组成为和记电讯资本高速扩张的主体。
1999 年11 月，著名的财务管理杂志《CFO ASIA》，在所进行的一百家亚洲最具增值力企业选举中，香港电讯及和黄便被评定为区内首两家最具增值力的企业，再次证明他们的业务策略之成功。
负责评审工作的斯图尔特赞扬和黄的全球性策略，他说透过积极的收购及扩张，和黄已成为亚洲区少数突破地域界限的全球企业，虽然按市值增长额计算，和黄以5 亿美元稍微落后于香港电讯，但以和黄向德国曼内斯曼公司出售Orange 所带来的巨额收益来看，和黄来年势必越过香港电讯，登上亚洲区最具增长力企业的位置。
与行业内的知名企业或者当地的企业建立合资公司是和记电讯进入新的行业和市场的常用资本运作方法。对并购这样的公司革命，李嘉诚不仅得心应手，而且是炉火纯青。当然，有时更是出神入化，神乎其神。
与这样的戏剧性变革相比，传统经济帝国还只是一个金字塔型的企业组织系统。“管理不到位”已成为一个世界性难题。因为传统管理体制的落后，“效率效益效果”就成为企业运作甚至存在的核心所在；在多级层叠的“讯号损耗”
里，许多有发展价值的创意都会走样变形，按照流行的说法，就是异化嬗变。
而这一切国际企业的通病，对李嘉诚而言，又似乎显得如此陌生和遥远。
如果一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。
人类最独特的不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。
境的矛盾。组织创新与制度创新的实质，是思维创新、理念创新，是为产业和技术创新搭建平台，是为最终的产品和创新服务。创新的优势在于：不仅能够节省企业海外扩张中的资金需求、分散投资风险，而且能够利用合作方的既有资源，如技术、管理和政府、客户等的关系资源，从而减少企业进入陌生行业和市场的壁垒和困难，风险与阻滞，更快地适应当地市场的特点。
“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下；取法乎下，得乎其下下。”
我们历来只做长线投资。如果出售一部分业务可以改善我们的战略地位，我们会考虑这一步骤。除了考虑获取合理的利润以外，更重要的是在取得利润之后，能否在相同的经营领域中让我们的投资更上层楼。
我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项资产是否有赢利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。
英国Orange 是李嘉诚经营策略中不为最先且成功的典型范例。Vodafone （沃达丰）1991 年在英国推出G** 网络业务，1994 年年底客户已达百万。BT Cellnet1994 年在英国推出G** 网络业务，而One2one 也已于1993 年进入英国市场，Orange 姗姗来迟，是最后一个。然而Orange 增长却异常迅速：英国客户数从1994 年的300 万迅速上升到1997 年的1000 万，1999 年达到3500 万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone 的英国客户数从1994 年的1000 万上升到1997 年的3000 万，到1999 年的5000 万，年增长率不足40%。
1996 年Orange 上市，成为进入FTSE—100 最年轻的公司，而且1998 年成为FTSE—100 表现最出色的股票。可以说，Vodafone 花了八年时间所苦苦经营可谓来之不易发展到的程度，李嘉诚旗下的Orange 用短短四年的时间就已“轻而易举”地达到了。
2005 年4 月17 日，著名学者郎咸平在西安提醒陕西企业家时，讲道：“李嘉诚的成功，在于多元化的同时，找到能够互补的业务来分担风险，保持稳定的现金流，同时在成本方面进行了卓有成效的控制。否则，如果简单地多元化发展，那么资金链迟早会断裂。”
上市
1996 年，和记电讯在英国的子公司Orange 在伦敦证券交易所和美国纳斯达克上市，公开发售约30% 的股份，募集资金25 亿英镑。这笔资金用于改善英国移动通信网络的覆盖。
随后数年，全球电讯类上市公司股价普遍飞速上涨，李嘉诚再次抓住难得机遇，将澳大利亚的电讯业务于1999 年8 月在澳大利亚证券交易市场分拆上市，募集资金2.35 亿澳元。
在以色列的子公司也于同年11 月在美国纳斯达克和伦敦证交所上市，筹集资金5 亿美元。
2004 年9 月，香港股票交易所正式批准和记电讯大部分非3G 电讯资产分拆上市申请。此前，和记电讯已将其大部分非3G 业务打包成和记电讯国际有限公司，进行首次公开募股，募集资金达20 亿美元。并且将同时申请在香港和纽约两地同步上市。
和记电讯在大规模电讯网络建设过程中，充分利用了资本市场的资金筹措优势，将子公司的再上市和优势资产分拆包装上市，作为募集资金和扩大知名度以占据市场的有效途径，并取得了十分显著的效果。
决定一件事，事先都会小心谨慎研究清楚，当决定后，就勇往直前去做。
通过资产上市，也分散了和记电讯在世界各地的投资风险，并为相关业务运作筹集到了必需的资金，而上市后标准化的交易和明确的市场定价，也为和记电讯日后的股权转让和退市提供了便利。另外，把握时机出售资产和转让股权是和记电讯收回投资、退出市场、优化主业和资产的常用资本运作手段。
和上市、并购一样，时机的把握绝对是关键环节。和记电讯在连续几次大的并购和出售资产、转让股权事件中，对时机的把握恰到好处，有张有弛，有缓有疾，无一失手，其资本运作能力令许多大型国际投资银行也相形见绌，更自容，到头来，只好自认自己是三流的分析家。
早在20 世纪90 年代，和记电讯与英国大东电报局及中信集团合作成立合资公司亚洲卫星公司，和黄持股54%，主营卫星通信和电视业务。为了集中精力发展移动通信业务，和记电讯于1997 年和1998 年分两次出售了持有的全部54% 的股份，扣除成本共赢利24 亿港元。
李嘉诚的人格力量像征服大众一样征服了中国企业家，同时也征服了欧美企业家。事实上，把李嘉诚看作传统意义上的中国企业家并不完全合适。因为依据传统的中国思维定式决然不可能达到如斯境界。
他对中国企业家的影响并不限于一时一世，一地一港。在很多大陆企业家口中，人们听不到李嘉诚的全称，他们沿用了香港的习惯叫法——李超人，甚至连多一个李字都觉得似乎不敬，直言超人。但愿本书出版后，人们的喜好能有所改变，改叫商圣而不叫超人。
李嘉诚初始并不习惯这样的叫法，尽管超人可能会笑眯眯地劝阻：“还是叫我诚哥比较好。”
联想集团柳传志曾多次表达过自己对李嘉诚的敬意：“李嘉诚做的是家族企业，但他非常重视教育子女，使家族企业焕发出新的生机。他确实把股东的利益放在第一位，为人坦诚，绝对不做侵犯股东利益的事情。想做大事必须得这样。只有这样，才能做成大事。”
既被称为超人，想来是常人凡人俗人庸人难以企及——李嘉诚曾面对的机遇和对机遇的把握似乎难以复制，亦难以超越，甚至在某种程度上，任何人都难以分享。有时，更加令人难以想象，难以琢磨，难以理解。
过去的六十多年，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚，同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。我相信，我已创立的一定能继续发扬；我希望，财富的能力可有系统地发挥。我们要同心协力，积极、真心、决心，在这个世上撒播最好的种子。
在一次演讲中，李嘉诚如斯说道。这话如果出在第二个人的口中，也许人李嘉诚的策略与战略便是在求得稳定的同时，力求进步。他总是事先准备好一份几乎精确到小数点的庞大预算，并只在合适的时候、合适的价位进行合适的投资。当然，并不是每次交易都可以对小数点忽略不计。
因为我公道公正，以前很多跟我合作过的人，没有一个不高兴的，很多年来，很多机遇都是跟我合作的人送来、追来给我的。
任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做生意伙伴的，合作之后都能成为好朋友。
虽然如此顺风顺水，但是，多少岁月，多少个日日夜夜，李嘉诚有时也不免徒叹人生之奔波与诸多之奈何。
在电讯投资，建立网络和客户群是要时间的，花了时间与心思，收获就随着汗水滚滚而来。80 年代中，李嘉诚旗下的和记黄埔向传呼服务和移动电话市场进军，成为华资大财团中率先进入电讯业的集团。
其实，香港的传呼服务早在60 年代末已展开，1969 年8 月，一位美国驻港记者开设Republic Broadcasting System Ltd.，向港府邮政署取得传呼牌照。
在港岛跑马地安装一部发射机，提供传呼服务，但当时的人们，至多是对这种新玩意儿好奇而已，很少有人去试试，结果，不足年半便宣布结束。
第二家传呼机公司Apollo Telephone Service Ltd.，创办于1970 年，1974 年被佳讯有限公司接收，佳讯以大机构及政府部门为重点推销对象，结果在数年间便吸纳了大量客户。
70 年代，港府鉴于传呼服务需求大增，便增发十数个传呼经营牌照，其中，当时英资的香港电话公司亦增设传呼服务。
80 年代中，和黄看准香港电讯市场的巨大增长潜力，于1985 年推出手提无线电话，并进军传呼机市场，和黄在市场大举收购各大小传呼公司，一时间即购入七家传呼电台，客户逾16 万。
到80 年代末，和黄旗下的和记传讯已成为香港最大的传呼服务公司，1989年年底已拥有一百个传呼站，为二十三万家客户服务，占香港传呼市场的50%份额。
移动无线电话服务，用户已有五万多家，在香港移动电话市场占领先地位。
和记电话在香港移动电话市场的领先地位很快被香港电讯所取代。据统计，到1996 年10 月，香港电讯CSL 拥有的客户达32 万户，市场占有率28.6%；数码通拥有的客户28.5 万户，市场占有率25.4%；和记电话的客户达28 万户，占25%：而讯联则有客户23.5 万户，占21%。
1996 年7 月，港府宣布颁发6 个个人通信服务（PCS）经营牌照，中标财团包括和记电讯、新世界电话、讯联电讯、八方通信、汇亚通信及万众电话，各大财团在香港移动电话市场的竞争更趋激烈。
李嘉诚历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多。英国Telepoint 却是不为最先的失败案例。1989 年，李嘉诚透过和黄收购英国Quadran 集团的移动电话业务，迈开拓展海外电讯市场的第一步。1991 年7 月，和黄通过旗下的和记通信与英国宇航局控股，和记通信（英国）收购英国宇航名下经营个人通信业务全部权益，而英国宇航则购入和记通信（英国）30% 股权。
双方协议在未来数年投资8 亿至10 亿英镑共同发展英国移动电讯市场，而重点是第二代移动电话（CT2）和个人通信网络（PCN）。1992 年5 月，和黄在英国推出Telepoint 的电讯服务，取名Rabbit。这其实是英国最后一个Telepoint 的服务商。1989 年9 月Phonepoint 最早推出服务，其后又有三家相继推出，他们均于1991 年停业。
显然，和黄趾高气扬地认为他们的失败不会在Rabbit 身上重演。换股完成后，和记通信（英国）成为和黄集团在英国发展电讯业务的旗舰，旗下业务除第二代移动电话和个人通信网络之外，尚包括和记移动电话、和记传呼、和记移动数据通信及和记干线移动电话等。但由于技术、产品及经营理念与市场不合Rabbit 于1993 年12 月不得不宣布停业。
1994 年4 月，和记通信（英国）推出Orange 数码蜂窝式通信网络服务，业务迅速发展，到1995 年年底用户已激增至48 万名，约占英国数码移动电话客户总数的26%，并占整个英国移动电话市场的7%。
1996 年，和记通信（英国）成立Orange PLC 作为Orange 个人通信网络的控股公司，同年4 月将其分拆分别在英国伦敦证券交易所和美国证券市场上市和黄借此获利约32 亿港元。
收购多家传呼机构，包括昆士兰的Bellpage，南澳大利亚的Answerpage 和西澳大利亚的Auspage，1992 年又收购美国Motorola 在澳大利亚的传呼业务，这些业务均由和记通信（澳大利亚）控制，和黄持有56% 股权。
1993 年，和记澳大利亚又推出Optus G** 移动电话网络服务，到1995 年年底，该公司已拥有9.8 万户传呼用户及1.8 万户G** 移动电话用户。
此外，和黄又积极拓展在泰国、马来西亚及印尼等的传呼及移动电讯业务。
不过，和黄竞投泰国及澳大利亚卫星发射和经营计划则遭到失败。
和记电讯与印度卖方于2004 年6 月16 日订立初步协议，收购Aircel（泰米尔纳德邦及金奈的移动电讯牌照持有人）100% 权益，总代价为120 亿印度卢比（约合20.7 亿港元）。
和记电讯旗下Hutch India 已在金奈市经营G** 移动电讯网络，完成Aircel 收购事项将使Hutch India 所覆盖的服务范围数目增至14 个。这宗收购可能是印度移动通信史上最大一笔收购交易，但交易协定在第一周即告失效。
该协议不获印度当局批准。
Aircel 公司是印度一家中等规模的G** 移动运营商，拥有112 万用户，在印度的移动电讯市场上排名第八位。
李嘉诚帝国的一个重要特征便是其现金流量始终很充沛。任何时候，只要有合适之投资项目，事先根本不需要考虑融资，就可以直接拍板进行投资。
正因为这样，李嘉诚往往更能够较其他企业抢得先机。李嘉诚拒绝透露公司现金具体数位，但他表示，他的现金量达几十亿美元，并远远大于其负债水平。
正因为这样，李嘉诚的这一稳健作风会招致想赚李嘉诚利息的银行的极度不满，他们公开指责李嘉诚的经营过于保守，只讲稳健不求发展，只赚钱不借钱。
超人说这是他第一次向外界透露这个秘密，连银行家都不知道。他这个现金蓄水池的流入量远够支付每年的红利派发。李嘉诚强调，他不愿意在财政压力下运作公司。和记每时每刻都在建筑这个现金蓄水池，遇到好的机会，他都不会轻易放过。
在评价1999 年的业绩时，李嘉诚说2000 年他很难做到再次辉煌，因为依然顺畅，这完全是基于如下的理由：一、目前的业务99% 是赢利的。
二、电讯业务飞速发展，前景光明。他预计未来三年是一个电讯的投入高峰期。
三、香港乃至全球的经济气氛渐渐好转，在经济重拾上升轨道之际，传统赢利的生意之畅顺是不言而喻的事情。
四、集团多元化业务日益发挥出产业协同效应，确保集团在任何经济环境中都能够稳定发展，并为股东赢取必需的利润。
五、集团未来发展持续看好，集团债务风险完全控制在预期的范围内，集团有必需的现金流支付集团的日常运作与投资发展。
六、中国大陆经济的高速持续发展，为长和系未来的发展与稳定利润提供了最可靠的保障，迄今为止，李嘉诚系是投资内地的最大的港资。
短暂的股价波动对于他的集团不会有很大影响，股价并非是未来利润前景的唯一尺度，全球的电讯业将有良好的回报，并提升股本权益。
和记已为今后三年的投入做足了充分的资本预算，唯一耐心等待的是收获季节的到来。和记的所有业务运转良好，这使得它能够防范外界的变化，哪怕是金融风暴，达到其长期的利润目标。另外，最主要的是，李嘉诚多年来的营商策略，保守稳健的财务政策。
上市是募集资金和扩大市场占有率的最佳途径之一，也可以相应地分散投资风险。但是在证券市场上市需要满足很多充分必要的条件，而且把握上市的最佳时机和买卖股票一样非常困难。李嘉诚的和记电讯在这个方面的成功，更是有口皆碑。收购并购是快速扩大企业规模、扩大市场占有率以及进入新型市场的有效方法。
李嘉诚在电讯资本市场的呼风唤雨，成为众商家竞相模仿追捧的对象。然而时移势易，时过境迁，今时不同往日。诸多东施效颦的举止，不是碰得鼻青脸肿就是落得个出师未捷身先死，赔了夫人又折兵。