建立长期互相滋养的关系

人与人的相互滋养，比如上下级关系、导师和徒弟的关系，这些非常重要的关系，能陪伴你走很久。

大家在平常的生活和工作中，有各种各样的关系，而且各种关系中，一定有一些相对重要的。比如，在生活中，可能是爱情关系；在工作中，很有可能是上下级关系，或者导师和徒弟的关系。这两种关系之间有什么差异？

生活中的爱情关系，有各种各样的矛盾、极端。有人说，“好爱不为难”，好的爱是不让对方为难，不给对方添麻烦，但另外一个极端说，“不为难，不是好爱”，如果不给对方添麻烦，不让对方痛苦，怎么能说明这是爱呢？在整个过程中，这两个极端折射出的是各种人性的泛滥。

上下级关系也很复杂。最近有“前浪”“后浪”的各种说法，“后浪”把“前浪”拍在沙滩上，“前浪”总觉得“后浪”比他们差。我是1971年生人，就是70后。50后、60后往往有一块挺大的缺陷，比如外文不好，或者管理理论缺乏，或者小时候有什么明显的知识缺陷，而70后是没有的。

第一，上下级关系类型

我曾经想过，如果我坐在我的位置上，不用升半级或一级，一坐二十年，因为我的知识结构没有任何的大缺陷，人品也看不出太多的缺陷，我就可以把70后、80后、90后……都给他们熬倒。后来一想，这也是一个极端。

所以，上下级关系，一个极端是相杀。你看不起我，我看不起你。我听说有一类上级对待下级，基本谈话是这样的，先说我有多棒……说半个小时，再说你有多差，大意就是，你一辈子也赶不上我。最后还剩五分钟，我们谈谈工作吧。

另一个极端是相爱。你好我好大家好，做人开心最重要了，只要开心，大家都好。从来不指出你工作上的缺陷在什么地方，你应该改善什么。

这两个极端——相杀、相爱，在我经历过的上下级关系里都存在过。

比如，我有一个很好的领导，我在他身上学到了很多，他就属于“棒喝型”的，基本上是以骂人为基调的管理。这个方式，我也看到了门径，就是要找到缺陷，然后狠狠骂过去。

他看我，觉得我也像个人样，基本知识结构也不缺，经验也很好。他说：“虽然你做过十年咨询，你自己开过车吗，自己管过人吗？你自己带过团队，拎着棒子往前冲过吗？”我说：“我还真只是做管理顾问，真没有带大团队往前冲过。”这样在一瞬间就激发了我的斗志。

当我带着大团队往前冲，做得还不错时，他说：“你做过投资吗？通过并购、兼并快速发展，你做过吗？”我后来一想，我真没做过，那咱再做做。每次他基本是骂着说的，但是我也能体会到这种管理、这种交流带给我的成长，这种上下级关系给我的压力以及动力。

另一种“春风化雨型”的领导，我就属于这类。我不太会骂人，也舍不得骂人，骂人之后，自己会难受很久。但是，我认为成事是很重要的，如果不骂人，不指出别人前进中的问题，不指出需要改善的地方，我会觉得在做一件错事，没有尽到责任。这时候，我咬着牙，喝口酒，还是要把心里话说出来，说你做的怎么不对，为什么不对，等等。虽然，有时候没控制住情绪，会有一点言语过激，不会带骂人的词语，但这种指责性的，哪怕是很有建设性的谈话之后，我也会难受很久。所以我把自己定义为“春风化雨型”的领导风格。

“棒喝型”的、“春风化雨型”的，相杀的、相爱的，到底什么样的上下级关系才是好的呢？

这么多年，我总结出，好的上下级关系是一种长期滋养的上下级关系。长期滋养，就是你们会长期互相受益，会因为彼此的存在变得更好。短期，偶尔你们会吵，跟有些人会吵得多一点，跟有些人吵得少一点。但是长期，你会发现，不是为了吵而吵，不是为了突出自己有多好而去吵，而是为了彼此的成长。所以希望你找到好的、能够长期滋养的上下级关系。

曾国藩说：“与人为善，取人为善之道，如大河水盛，足以浸灌小河，小河水盛，亦足以浸灌大河。”人与人之间和善的相处之道，是什么样子的呢？就像大河水多了，会灌到小河里去，小河如果水多了，也反过来会浸灌到大河里。

“无论为上为下，为师为弟，为长为幼，彼此以善相浸灌，则日见其益而不自知矣。”无论你是上级还是下级，导师还是徒弟，年长还是年幼，如果能彼此以善为基础，互相滋润、长期滋养，你们会慢慢地在不知不觉中变得更好。

在麦肯锡有一个非常重要的关系，叫“Mentor-Mentee”，翻译成中文是“导师和徒弟”的关系。也就是，上级手把手、言传身教地教下级怎么做生意。

好的上下级关系，应该是“Mentor-Mentee”的关系，也就是好的导师和徒弟的关系。上级不只是领导下级，不只是让下级去做事，而下级也不应该只是为了一份工作而讨好上级。

第二，如何建立好的上下级关系

总结我个人在麦肯锡和其他地方关于“Mentor-Mentee”的一些经历和经验，总共十点。

1．要有化学反应。

好的师徒关系能产生化学反应。什么叫“化学反应”？

首先从人的长相气质来讲，彼此要喜欢。李白有句诗叫：“相看两不厌，只有敬亭山。”你看他，他看你，彼此不相厌，甚至相互喜欢。其实跟长得好看，没有绝对的关系。有的人，你看一眼，就想再看一眼；有的人，你看一眼之后，立刻把眼神挪开。真正好的师徒关系，应该是“相看两不厌”的。

其次是智慧。作为徒弟，会尊重导师的智慧，认为从他身上可以学到东西。同时，导师从徒弟身上，看到希望和潜力，认为再过几年，这个徒弟会变成一个成事的人。

最后是师徒之间期待见面，见面的时候，几乎有说不完的话，每次见面都有收获。

如果彼此“相看两不厌”，尊重各自的潜力和智慧，有说不完的话，每次都有收获，那么可以说你俩之间有“化学反应”。

2．要有仪式感。

好的师徒关系，要有一些仪式感。最好你们有一两件都喜欢做的事，用这些事来构筑你们的日常。

大家可以一块儿做一个行业，也可以做跟生意无关的事。比如你们都爱跑步，可以找一个河边，大家快走或慢跑；比如喝酒，可能你们酒量不一样，但都喜欢一种微醺的感觉；比如都喜欢涮肉、看戏、逛古董店……

约定用什么样的频率一块儿去做都喜欢的事。如果实在想不出共同喜欢的事是什么，那可以选吃饭，至少可以共同吃顿好的。

3．重交流质量，而不是数量。

师徒关系要重交流质量，而不是数量。我建议在现在环境里，见面时放下手机，甚至不要拿出手机。如果你是徒弟，很忙，那你的导师有可能更忙。好不容易见面，常看手机，那何必要见面。

我于1998年从中国协和医科大学毕业，现在有二十多年了。毕业之后，我的大学导师——郎景和院士和我只见过三面：一次在华润大厦，一次在斯坦福开会，还有一次在协和医院的书画协会——我去做演讲，他坐在台下听我讲。半辈子过去了，我和郎老师并没有觉得陌生，除了“三观”和做事的方式相近之外，我们见面交流的质量是一个特别重要的因素。我们见面的时候放下手机，把这两三个小时充分留给对方。这其实是提高交流质量的最好方式。

4．要有行动。

要有行动。不管是导师还是徒弟，不能总用话哄人。钱、资源、时间是真正的给予，反之亦然。你管对方要时间，他不能给你时间；你需要见面，他见不了你；你有需要帮忙的时候，他总是推延——那基本上构不成导师和徒弟的关系。

5．少些功利。

师徒关系如果时间长了，要少些功利。虽然可以做功利的事，但不见得所有的时候两个人都要功利，不必每次都有议程，有些无用之用，其实比有用之用更管用。大家见面聊的时候，有可能就是随缘去起伏，去侃侃大山，摆摆龙门阵。就像你去拜佛，不见得有具体的事要求佛，所以不见得每次见面都是需要导师帮助，有时候只是为了坐在一块儿聊聊天。

6．相互给予。

师徒关系是相互的。任何一方，导师也好，徒弟也好，不要太自我，认为别人为你做的事都是应该的。哪怕你貌美如花，哪怕你权倾天下，但是不要认为，别人为你做所有事都是应该的。

我在生活中也遇到过这样的人。每次去见这样的人，你考虑得非常周到，给他带礼物，帮他做事情，等等。时间长了，你会觉得，我为什么要这样做？哪怕你美如天仙，我又不追你，跟我有什么关系？哪怕你权倾望京，我又不在望京做事情，我为什么要见你？其实导师跟徒弟也是一样的，要互相滋润，互相为对方做一些事情。

作为徒弟，不要认为只有导师能帮徒弟，其实徒弟也可以为导师做很多事。比如，徒弟可以给导师做研究助理；在你熟悉而导师不熟悉的领域，给他一些真知灼见；帮他做一些他不喜欢做的杂事：买一两本很难买到的书，买一两张很难订到的票，安排一些相对琐碎而对他来说又很重要的杂事，等等。

7．不怕求人。

师徒关系，有一个小窍门是不要怕求人。向人寻求帮助是不会伤人的，相互帮助就更不会了。相互帮助不能算严格意义上的麻烦别人。

向人寻求帮助的过程是愉快的过程，给予的过程有时候也是一种快乐。如果太客气，那两人之间的关系永远停留在表面，永远不会是大家在一起过日子、一起工作、一起面对这个世界。

比如，你不要怕彼此忙，而不提见面的要求。不要怕导师忙，等他不忙的时候再说。好的导师，永远是忙的。比如，你作为徒弟要给导师你最棘手的问题，你说你现在遇上麻烦了。不见得他真的给你钱，给你时间，给你帮助，至少他能给你智慧，给你意见。你给他敞口问题（open question），他帮你做分析，不要只给决策和答案。

我曾经有过徒弟。他跟我说，要换什么样的工作，已经做了什么大的决策。我提醒他，你在做决策之前，你问问我，跟我坐下来喝杯茶或喝杯酒，有可能咱俩想的是一样的，但也有可能，我会让你知道一些你想不到的东西。后来，他就养成了这个习惯，我们的关系比之前顺很多。我觉得，我对他的滋养也大了很多。

8．坦诚。

我曾经有个导师——TC，麦肯锡的一个资深合伙人。有一次，我们一块儿做项目，开了一天的会。他说：“你把今天的会议总结一下，写一页的备忘录和一页的纪要。”这一页纪要，会以他的名义发给客户的总部，让美国总部知道，我们讨论了哪些相对重要的问题。我说，没问题，TC，给我半个小时，我给你写完。然后TC很平静地跟我说：“你一个小时都不一定写完。”我当时就不太开心，因为我内心一直认为自己的笔头很硬，应该写得很快，最后发现我花了一个半小时才写完。这虽然是一件非常小的事，但提醒我，不要过高地估计自己的能力，哪怕是在你最擅长的事情上，也不要用自己的预期去承诺别人。

我的另一个导师，前面提到的郎景和院士，他跟我说过一件事。在一次会上，他遇上一个少壮派的做妇科手术的医生。这个医生在讲台上说他有多么认真努力做手术，做过多少台手术，最大的成就是没有下不来台过，也就是没有任何一个病人死在台上。病人死在手术台上，对于外科大夫是一个沉痛的打击，这就是真的下不来台。

我就问郎老师：“您当时是怎么说的呢？”他说：“我跟这个手术做得很好的医生说，你之所以没有下不来台的时候，原因可能不是你有多强，而是你手术做得还太少。”我说：“您这么坦诚？”他说：“如果不这么坦诚，我就没有尽到我作为导师的责任。我很踏实地说这句话，我可以心安了。”

9．正面反馈。

导师、徒弟，上级、下级，给彼此反馈的时候要正面。“正面”跟“坦诚”又不太一样。我可以非常坦诚地骂你，非常坦诚地给你负能量，非常坦诚地“击溃”你。但是这种坦诚的基础是正面的，是为了对方好，为了对方的修行。正面反馈是给积极的反馈，这个“积极”不是夸，但一定不是负面的宣泄，不是为了说自己有多好、有多对，而是为了对方能进步。

麦肯锡的一个方法论，就是如何给正面的负反馈。如果你想给别人提意见的时候，用什么样的方法最有建设性？

（1）我观察到你说了什么话，做了什么事：一、二、三、四……

（2）因为你这么做了，说了一、二、三、四……对我的影响是一、二、三、四……我哪里不舒服了、不爽了。

（3）我观察到你做的事情对我产生的影响，我给你的建议是一、二、三、四……正面地给出负面的反馈。

10．不必太多。

好的师徒关系，以及好的上下级关系，不必太多。一个好，两个好，三个也好，四个有点多了，一定不能超过五个。你一生中能有的好导师，超不过五个。同时，你能够给对方滋养的徒弟、下级，其实也超不过五个。

我说的不是普通的上下级关系，而是真正长期滋养的关系。珍惜这样的人，不要贪多，宁缺毋滥。