什么是能量管理

一个似乎不重要，又一直隐藏在成事、持续成事、持续成大事背后的事——能量管理。

曾国藩说：“凡行兵须蓄不竭之气，留有余之力。”存力气，存使不完的力气。

很多人说，想成事，要有资源，要有风，要看竞争对手、市场……却往往忽略了一个本源，就是做事的人，你和你的团队，有没有能量？这能量能不能持续？

第一，管理能量才能持续成事

为什么要管理能量？

1．为什么要储备足够的能量？因为我们的目标不是挣一笔钱、出这一个月的名就走，我们不做一天的买卖，要做基业长青的事。

有两类大事可以成：一类是立功，立功不朽；另一类是立言，立言不朽。要把这种目标定了。

2．为什么要积蓄能量？因为真正的成功往往需要十年以上的经验储备。

我原来不理解，为什么企业招聘一个人，要求有八年以上的工作经验。后来我发现，如果想了解一个人的工作能力，没个五年是看不出来的，这个五年是一个从无到有，从小到大，从不会到会的过程，而要再精英化一点，没个十年几乎是不可能的。

古人说“十年磨一剑”，你也不能把这个时限缩得太短，“一年磨一剑”几乎是揠苗助长，基础不扎实。

3．为什么要管理能量？人生不全是打仗，还有生活。

我没有见过一直工作还能把工作做得非常好的人，纯粹的工作狂，完全没生活、没情调、不放松，还能把仗打好，几乎没有。对这种人，我往往会心存一点点戒心和恐惧，因为像一把刀一样，他很有可能造成巨大的风险。

打仗不是人生的全部，有时候你要稍稍歇下来，发发呆。这种发呆，这种“浪费”，是为了更好地打仗。你和团队都需要调整。

在麦肯锡虽然非常累，每周干八十到一百个小时，但是每年有三到四周的带薪假。强制的带薪休假除了让你身心平衡之外，也是为了这个机构能够更好地生存和发展。这看上去像一个悖论，我讲讲背后的原因。

1．高管一旦离开了，相对的审计、监察、纪检部门就很容易做事了。因为高管一离开，一定是要把自己的工作托付给他的替手，替手一接手，如果有严重的问题，很容易就会暴露出来。这是从内控的角度说，为什么高管带薪休假是必需的。

2．一个组织的能力不在于某个个人的能力。如果高管带薪休假，组织虽然会有些别扭，但还是会相对正常地往前走，说明机构的组织能力是不依靠任何一个单一个人的。好处是，整个组织的风险大大降低，它不会因为一个人的离职、抱病、意外，而造成毁灭性的打击。

第二，能量管理的六条方法

1．做一些胜算大的项目，不要总是去赌，去搏。

全力去赌，放马一搏这种事情不要天天做，三五年做一次就好了。为什么？保持能量，保持能量的持续供给，多做一些胜算大的项目，增加信心，增加团队持续的能量输出，这样公司可以一直持续运营。

其实写作也一样。因为时间的关系，我不得不每年都用假期集中写作，每年十天写一个长篇，的确是一种快跑状态，我是没办法。如果有办法我一定跨到半年甚至一年去写。这样，可以相对悠哉地把非常痛苦的创作过程，变成相对痛苦、有某些享受成分的创作过程。我后半生打算这么做，也希望你如果有能力、有时间，不用那么着急，有的是仗，将来可以打。

2．慢一点，马拉松。

它的好处是能够在良好、相对缓慢的节奏过程中，让你维持身体、心气的平衡。打得太凶，看上去在短期内形成了某种成效，但不持续，你会发现，猛打、猛跑，效果差于你用不快不慢的速度持续行进。因为身体怕忽起忽落的节奏，心气其实也怕巨大的起伏。

马拉松的一个大忌，就是在前五千米跑得太快。我第一次参加全马之前，教练就跟我说，前五千米最重要的是把速度压下来，不要逞能，不要快跑，这是马拉松，后边还有好多里。

在职场也一样，你二三十岁一直想，早一步提升，早一步把事干成，早些扬名立万，一切早早早……耗得自己心气急躁，缺乏平衡，你扪心自问，这种高强度的状态你能持续多久？

我常用一个比喻：你本来能跳一米，让你再跳两米，看上去只是增加了一米，但不是增加一倍的能量消耗，可能增加十倍的能量消耗，人是有极限的。其实在麦肯锡、华润，是受着类似特种兵的训练和对特种兵的能量的要求，也是种极限，我眼睁睁见过，有人躺在办公室的地上说脑子实在动不了了。那种脑力消耗，像体力消耗一样，我不希望你在现实生活中，每天都杀红眼到这种状态，这种状态一定持续不了，也不是一个正常的、长期的做好生意、成大事的状态。

3．维持能量平衡。

西方的管理理论里有一个叫“开着车的时候换轮胎”，“在飞行中换引擎”。意思是，运营相对稳定的公司，允许出现大错误、掉链子，可以“换”。你需要时间去在市场上找替换，那就需要你能维持在好的、平衡的能量状态，太快你一定换不了引擎。

4．留出犯错的空间。

在漫长的成事过程中，最怕的是你带着团队往错的方向快跑，跑了一阵发现错了。即使坦诚地把所有的功劳都记到你的团队身上，把所有的过失也都揽在自己身上，你还是会发现，团队非常沮丧。往错的方向快跑，非常耗损团队能量。

如果你把成事当成十年期的事，用参加马拉松的态度去做，会给自己留下犯错的空间。如果你疯狂地往前跑，跑了一年，才告诉大家咱们跑错了，现在离正确方向是一百八十度、一千八百里。不仅大家沮丧，大家对你的信心还会锐减，以后你再指一个方向，大家跟着你往前走的动力和信心就会少很多。基本上，你的团队最多给你两次犯错机会。

5．及时调整方向。留下犯错空间还有另外一个角度，就是稍稍跑偏了一点，从战略上说，不是错误。但是你偏离正确方向又走得太快，会白耗很多能量。但是，你没有那么快，能量耗得没那么多，行路的时候，你还能抬头看看路。你甚至不用告诉大家，你作为CEO心里知道好像有点偏，你稍稍用一些战术手段，可以纠正一些。纠正得好，甚至外人都感觉不到你曾经偏了二十度，只感觉，我们这个CEO，一直是光明、正确、伟大的CEO。

6．等待团队成长。

人成长是需要时间，需要犯错的。作为一个组织，你不希望自己犯大错，但是也不要妄想什么人都不犯任何小错，这不现实。

人的成长需要时间，三十而立，四十不惑，到现在也适用，如果你想让三十岁的人不惑，这对三十岁的人是一个过高的要求。这是人类基因决定的，一个人如果没有到一定的岁数，激素水平没有到一定的程度，没有经历过足够多的世事，没有走过足够多的路，有些事搁在纸面上、反复被别人教育，他也不会明白。

所以，我总说，时间是我们的朋友，为什么时间不是你的朋友？因为你没有耐心，没有好好管理能量，总是在做百米跑，而不是马拉松。所以，管理能量就是要相对慢下来，哪怕你很强，也要给周围人成长犯错的时间。

7．慢下来，让你的团队能够有充足的时间和错误空间来锻炼核心竞争力，切记，是团队的核心竞争力，它是一个配合的过程。

比如，第一次做产品研发，我选一个产品经理，一组人配合他，如何衔接工厂、设计、包装，第一次想做得完美，绝无一丝可能，需要配合再做一次、两次……做到十次的时候，你的核心竞争力——产品研发的能力——可能初见雏形。做一百次，你会发现比你做十次又提升了一个台阶。

团队配合要在实战中练习，它是一种实践科学，而不是完全在书本上。我替很多公司做过战略，看过更多公司的战略，为什么同样好的战略，同样的聪明团队，却做出不同的结果？其实核心的差异，就是团队有没有一块儿演练、实施、执行过战略，整个组织是不是给了他们足够的时间、空间去练习。

猎人们每天做的事跟打仗有相似的地方：几个人，骑着马，拿着弓箭、刀枪去捕杀猎物。可能一两天猎不到猎物，但也可能配合越来越熟，然后在一天猎到很多猎物。这是通过反复练习、试错，形成的默契和配合。

所以，慢下来，持续管理能量，让自己的团队能够经常通过一些事来以练代战、以战代练，多次反复来熟悉彼此的配合，才能在真正的商场上，真正的沙场上，成事，持续多成事。

举一个例子，司马懿和孔明的故事。《三国演义》是从蜀国的角度讲故事，所以推崇诸葛亮，但如果你看野史，甚至《三国志》这些相对来讲的正史，会发现史书对司马懿的评价会更高一点。

司马懿是一个成事修炼者，他更坚信计算、战略，而诸葛亮的赌性比司马懿大一些，在五丈原之战，体现得特别明显。

当时司马懿坚壁拒守，以逸待劳，我就守着我的硬寨，我不去打仗，我等你消耗完。这背后是战略考量：魏国比蜀国战略资源多，他能扛得住。而诸葛亮与之相反，有志向，也知道自己生命有限，等下去蜀国不见得能够在实力上超越魏国，所以他等不及了，总试图逐鹿中原，他就希望司马懿出来，两人赌一把。司马懿坚信，我不去赌，我的胜算更大，只要我不赌，我就赢了，就坚定这个战略立场，一直执行下去。

诸葛亮甚至送给司马懿女人穿的衣服，意思是，你怎么像个姑娘，为什么不敢打仗？如果你是个男的，就出来打！我觉得这挺有意思的，诸葛亮一个文人，讽刺别人像个女人……当时司马懿这边出现的困境，是他下边的人也非常想打。想成事的人，往往都是喜欢打仗的。两军对峙这么长时间，又有挺大胜算，比如有八成把握能打过诸葛亮，为什么不去打？那司马懿的想法就是，我注定能胜，为什么还要损失两成把握？但是他又不好意思或者不能跟他的团队把这个道理直接说清楚。他的方式就是回去问皇帝，我能不能打？皇帝就势说，你不能出去打。他把决策的包袱、责任推给了皇上，皇上顺水推舟说，你是对的，你继续守。

诸葛亮一直求战，司马懿就是不打，他问蜀国的使者诸葛亮的情况，并不是问，诸葛亮为什么要打，想怎么打……没有说任何打仗的事，司马懿只问了一句话，诸葛公起居饮食如何？一顿能吃多少米？一顿吃多少饭？使者说，三四升。

然后，司马懿开始问第二个问题，诸葛亮现在怎么管理军营？使者说，打三十军棍以上的处罚，都是诸葛亮自己批阅的。使者也是笨，司马懿这问题问得好，看上去无关痛痒的问题，都是非常重要的问题。

问完这两个问题，司马懿就把使者送走，说，你侮辱我的衣服我收到了，这是妇人的衣服，我承认我不敢打，不愿意打。但，司马懿对团队说，诸葛亮要死了。因为诸葛亮吃得太少了，管得太多了。

这就应了为什么要管理能量。如果吃得又少，管得又多，睡得又差，一个人能持续多久？如果主帅都完蛋了，仗还怎么打？

果不其然，诸葛亮挂了，病故于五丈原（现在陕西宝鸡岐山境内），享年只有五十四岁。当然五十四岁在那个年代不能算早夭，但司马懿也是一辈子打仗，活到了七十二岁。

后来，司马懿的弟弟问司马懿，你为什么能判断诸葛亮不行？司马懿回复：“亮志大而不见机，多谋而少决，好兵而无权。”

“志大而不见机”，他有很高的志向，想逐鹿中原、想光复汉室等很多大志向。但是“不见机”，这个仗有没有胜算，他心里没数。所以他一次次出蜀，打魏国，哪次他扪心自问，说有胜算？如果一次都没有，为什么他还做？我同意司马懿，诸葛亮有很大的志向，但不懂战机。

“多谋而少决”，通常很多家庭妇男和家庭妇女，包括我妈，属于“多谋而少决”，她就想很多事，掰扯很多人世间的道理，但是她不做决策。我常见一些没有受过训练、没有结构化思维的“聪明人”，开四个小时的会，说一大堆有的没的，最后没有任何决策、跟行动有关的事情，走出会议室就完了，这四个小时也就没了。

“好兵而无权”，喜欢用兵打仗，喜欢带着人往前冲，但是又没有足够的权力能支使这个团队。我当时创业的时候，问过几个老哥，我第一次创业，又在体制内，又在这么大平台下创华润医疗，你们告诉我最重要的几件事是什么。有两三个老哥一致提醒我，团队要听你的，能跟着你的方向去走。如果诸葛亮两次、三次打魏国失败，他的手腕、权谋、激励机制就会失效，又不能让团队去听他的，这个团队的战斗力就会大减。

所以，司马懿看诸葛亮带着十万人，却不认为他有任何能战胜自己的机会。果然，诸葛亮自己把自己累死了。“死诸葛气死活司马”这只是一种民间的说法，毕竟魏国战胜了蜀国，而且司马懿家族建立的西晋取代了魏国。

能量管理是隐含在成事背后的发动机。把成事的事业作为一个马拉松，而不是一个百米短跑。你会发现漫长的一生，有了更多成事的可能和希望。