主干文化要管得很清晰很标准，但末端文化一定要开放

华为公司的企业文化非常有特点，作为一家民营企业的企业家，任正非杜绝了其他民营企业常见的独裁模式，将华为打造成为一个民主自由同时又有秩序的公司。而这种特殊的体制和文化来源于两个国家：第一个就是英国。英国在制度管理方面做得非常出色，国家的大制度基本上可以得到明确的界定，而且标准非常清晰，这就是为什么英国的法律非常严谨，因此华为在主干文化方面也管得非常清晰和标准，大制度被管理得很严格，任何人都不可以触碰这些大制度的根基。第二个就是向美国学习，保持文化的开放和竞争。美国的法律具有一定的灵活性，这符合美国开放的国情，因此华为的末端文化也做得非常开放，不会把规范做得非常细致，而是保持必要的弹性和灵活性，允许更多自由和创新的因子存在。

任正非在建设华为文化的时候，特意谈到了英国的清教徒。公元1620年，一批深受英国国教迫害的清教徒乘着“五月花号”轮船，横渡大西洋来到美国的普利茅斯。这些人怀着“我们要成为建在山上的城，全世界的人都将瞩目我们”的理想，开始了在美洲大地上的生活。他们在英国待了很长时间，自然拥有英国人的规范和理性，通过继承英国的法律和规则，建立了自己的规范体系，而且非常努力，一直都在拼命奋斗和挣钱。

可是与英国的情况不同的是，当时的美国是一片尚未完全开发的土地，无论是经济还是文化，都带着更多的可能性，因此这批清教徒觉得在采取法律和制度规范的同时，应该在末端保持一定的灵活性，允许更大的自由和创新精神出现，要让美国变成一片充满人性化的、有自主发挥空间的热土。400多年来，美国一直都在这种开放的文化氛围中成长壮大，并且很快成长为世界上综合实力最强的国家。无论是经济、科技，还是军事，都是世界上最强的。这种最强就源于开放的文化。

正因为如此，任正非希望可以将英国的文化体制与美国的文化体制结合起来加以运用，其中主干文化吸收了英国文化的特点，而末端文化则借鉴了美国开放式的特点。比如华为公司的管理，无论是业绩考核、制度管理、人员管理，还是具体的流程管理，都是非常严格且明确的，在大制度或者主干文化上是占据绝对地位的，不能轻易发生变动。像“以奋斗者为主”“以客户为中心”这一类主流文化以及关于业绩考核这些重要制度，华为都严格按照标准行事，任何违背这些文化和制度的人都要受到惩罚。可是在末端文化的管理上，华为愿意给予员工更大的自由，愿意让员工在一个相对开放的、自由的、民主的空间内工作。

比如华为提倡奋斗者文化，那些经常加班，经常放弃私人生活，且能够为公司创造更大价值的员工，的确值得公司的尊重，但这并不意味着公司就要排斥那些不加班或者工作期间态度不那么积极的员工，只要这些员工能够创造价值，那么公司就没有理由拒绝他们。同样，公司需要一大批守规矩且能够按照指令行事的员工，这是公司执行力的体现，可是对于那些有能力但是行为异于常人的员工，也需要保持开明的接纳的态度。还有就是公司一直都提倡业绩考核，认为员工的价值首先要体现在业绩上，业绩糟糕的人往往会被淘汰掉，但在具体实施的时候，还是需要明确一点，那就是公司是包容失败者的，一两次的失败不能给人进行定性，只有包容人才，才能真正引导人才的创新活动。

在任正非看来，主干文化是华为运转的基石，是所有华为人坚守的文化底线，或者说它们就是华为文化中最重要的基因，任何文化的构造都不能偏离和违背这些基石，这些主干文化的定位必须非常清晰，必须非常明确，不能有任何模棱两可的意思，也不能轻易就发生变动。比如华为最著名的文化是狼性文化、垫子文化，后来华为取消了这样的叫法，改成了奋斗者文化，但意思并没有变，在之后的发展过程中，任何继任者都不能否定奋斗者文化这条主线。

末端文化则没有必要一板一眼，没有必要采取高压制度进行管控，因为管理始终是对人进行管理，而人是具有自主创造性的，人的主观能动性就决定了公司不能完全给员工安好框架，不能完完全全将员工束缚在每一个制度的细节条框之中，而要给予员工更大的自由，要让员工在开放的环境中尽情发挥。在开拓市场和对外关系上，华为末端文化的开放性、竞争性表现得更为明显，员工拥有更多的自主权来做出判断。

从哲学的角度来说，主干文化就是公司的主要矛盾，末端文化更像是次要矛盾。对于华为公司来说，要想让公司正常运营，那么只需要重点抓住主要矛盾即可；至于次要矛盾，可以适当放宽限制。