给公司进行持续性的换血和输血

许多企业都会定期进行变革，而变革的一个重要内容就是确保组织能够延缓衰老、保持青春，这也是保持企业基业长青的基础。虽然组织的衰变、疲劳以及最终的消亡是不可避免的，但是合理的管理能有效延缓衰老和消亡的过程。

能够让组织活得更久一些，能够让组织在更长的时间段里继续为社会、为人类做出贡献，这是华为的使命，也是华为人始终在追求的一个目标。为了实现这个目标，组织变革不可或缺，而具体来说，就是继续保持开放的策略，持续进行组织的调整，持续不断地给华为进行换血和输血，确保组织的青春活力。那么华为是如何进行换血和输血的呢？华为在推动内部新陈代谢的时候，采取了什么重要的措施？

其实，华为的做法很简单，就是淘汰那些不合适的人。除了基本的业绩考核与末位淘汰制之外，最典型的就是1996年的市场部大辞职以及2017年的7000人辞职事件。1996年1月，华为公司突然发生了一场前所未有的集体辞职事件：当时从华为副总裁孙亚芳开始，所有的市场部中高层干部以及各个区域办事处主任全部辞职。这件事引起了整个行业的轰动。

一般来说，企业中存在辞职热潮，但基本上很少会出现这样大的规模，除非是整个公司出现了严重的分裂事件，或者公司面临破产。但华为显然并没有分裂和破产的征兆，反而处于第一个高速发展期。那么华为为什么会出现市场部的集体辞职活动呢？原因就在于当时内部出现了一些懈怠和分配不公现象。任正非发现，华为公司内部有很多老员工出工不出力，出现了严重的消极怠工行为；这些老员工拿着高工资，占据着较高的职位，还有企业的股份分红，可是却无法将分内的工作做好，许多老员工的能力已经无法匹配自己的职位了。而另一方面，很多有能力的新员工在做出大量贡献的时候，却得不到晋升的机会，工资也比老员工少很多，因此内部也爆发了新老员工的冲突，关于公平的问题开始凸显出来。

任正非意识到需要对组织进行变革，对市场部的队伍进行重新整合。那个时候，市场部的干部需要在辞职时提交两份报告：一份是述职报告，一份是辞职报告。述职报告讲述的是自己的工作业绩和工作计划，公司会对述职报告中的内容进行审核，按照一套考核标准来考量每一个述职人的能力，然后做出批准对方的是辞职报告还是述职报告的决定。

对于那些考核成绩表现不好、与职位不匹配的员工，公司会批准他们的辞职报告。这些辞职者可以选择离开公司，或者继续留下来，但他们必须离开原来的岗位，接受降级处理。如果考核成绩突出，表现出了良好的工作能力，那么公司会安排他们留在原有岗位上，甚至给予提拔和晋升的机会。

市场部大辞职是一次内部人力资源的调整，这种调整体现出了华为追求人职匹配的目标，也体现出了华为在人才管理方面的一些原则，那就是每一个人的薪酬和贡献应该是成正比的。华为公司通过大辞职来改革组织内部不合理的人才结构，改变组织内部不合理的分配现象。

2017年9月底开始，华为公司有7000名工作年限满8年的老员工主动递交了辞呈，他们可以选择离开公司，也可以留下来重新竞聘上岗，上岗之后，个人的职位和待遇不会发生什么变动，但他们不得不重新签署劳动合同，工龄自然也会发生变化。为了确保给予离职者一定的保障，华为公司不惜支付大约10亿元的赔偿。这件事曾经引发了热议，许多人认为华为几乎强制性地让员工离开公司并不合理，尤其是对待这些老员工。可是试想一下，如果华为不这么做，那就意味着华为将来要为一大批员工养老，意味着将会有大量的员工明明无法做出贡献，却拿着高工资，而更多的新人则没有机会往上爬。让很多无法适应新环境、无法适应岗位的人离职，无疑会让更多有能力的人补充进来，从而确保整个组织充满活力。

这种先辞职、再竞业的模式并没有一刀切地将不合格的员工开除出去，而是以一种相对温和的方式确保内部的流动性，为企业的新陈代谢提供帮助。从长远来看，公司的人职匹配会做得更好，而更重要的是，能力不强的老员工会逐步被能力更强的新人取代，公司会源源不断地注入新鲜血液，从而长久保持发展的活力。任正非意识到，很多公司之所以会走向灭亡，就是因为内部组织机构僵化，导致人才流动性越来越差，最终失去应变能力。

组织内部的输血和换血行动需要一直存在，尤其是那些发展不错的大企业，由于资源比较充足，员工的饥饿感不够，持续的奋斗精神和欲望都不强烈，最终容易产生懈怠心理。如果公司主动对组织进行变革，将那些占用资源却无法提供相应贡献的员工剥离岗位，就会有助于激发组织活力，形成良性的竞争局面和奋斗氛围。

关于内部的流动性与活力，华为公司高级管理顾问田涛曾经说过：“在资源与活力的动态转换过程中，资源持续的累积来自哪里？无疑是客户。那么，组织中个体与群体的活力指向——唯一的活力指向，也就只能是客户。任总20年前讲‘客户是华为存在的唯一理由’，华为核心价值观的首条是以客户为中心，我个人理解，其本质内涵就是为组织中的奋斗行为确定了清晰、坚定的方向，也即活力指向——管理者以各种各样的方式、手段激励员工持续充满活力，但活力必须直接或者间接地面向客户去释放；而对员工、对部门的价值评价和价值分配也当然只能是基于价值创造，价值创造的源泉来自哪里？客户，只能是客户。我访谈过华为一些前员工，有多个人对我说，在华为时觉得人际关系复杂，离开后才觉得华为比外面单纯多了，关键是，在华为，薪水多少和提拔与否主要是看直接或间接对客户的贡献大小，不需要花太多心思去琢磨别的，华为的‘上甘岭上出将军’还真是说到做到的。”

正因为面向客户，一切都以客户为中心，所以华为组织中的换血和输血成为一个必然的结果。