打造权力与制度的制衡机制，提升权力的效用

在早期的管理体制中，内部的拉帮结派、贪污腐化现象比较严重，大大小小的山头非常多，尤其是随着华为的发展，人员大幅增加，管理层级也开始不断增多，高层管理者无法像过去一样严格把控好管理工作，一些管理权力不得不下放到更多中层干部和基层干部手里。当权力被迫下放且无暇进行全面管理的时候，华为内部的不正之风开始爆发出来。这严重阻碍了企业的发展，也让一些真正有能力的人无法得到施展的机会。任正非对此深恶痛绝，意识到如果继续放任不管，将会直接导致内部管理体系的崩溃和队伍的散架。那个时候，华为就会因为沉疴难治而自动走向毁灭。所以，杜绝内部独裁、专权、腐化的行为迫在眉睫。但是，对内部腐化现象的治理绝对不是一朝一夕的，也不是随随便便开除几个人就可以实现逆转的，根源还在于体制的漏洞比较大。

经过多年的摸索，任正非和华为终于从西方的民主体制中找到了答案，那就是确保一把手的权力能够得到分散和监督，但同时也要避免出现新的权力操控系统，这个时候形成一个多方控权、彼此相互制约的局面，而这就是三权分立机制的由来。

2005年，公司意识到了内部存在的管理问题，开始想办法梳理组织治理架构。2006年9～11月，公司签发了关于华为各组织设立与运作、公司治理的纲领性文件，包括了华为司〔2006〕226号文件到华为司〔2006〕230号文件的一系列文件。这些文件中明确了各个组织的设立，为“三权分立”机制的落实奠定了坚实的基础。

从2007年3月开始，华为公司的人力资源管理部、EMT秘书处、公司党委组织干部部、华为大学、SSST干部部、PSST干部部等有关部门，在一起多次讨论了推行三权分立机制的思路、模板，还讨论和汇报了干部任用与管理权力分层、授权问题、干部的品德标准内容，以及如何公示等问题。这一次的制度讨论直接花费了一年半以上的时间。之后，华为在一线部门进行了实践和改进，逐步在规范性与时效性之间达到了一个较好的平衡。

什么是华为的三权分立模式呢？它指的是让办公会议、行政管理团队、委员会构成一个相互制约、相互扶助的权力机构（通常是3级以上）。其中，办公会议负责部门日常业务和基本运作，并且采取首长负责制，首长主要对相关事务负责，最终的批准权被控制在首长手上。而行政管理团队主要从事人事安排之类的行政管理方面的工作，这一组织机构主张进行集体决策，每一个参与者都有一票的投票权，团队领导虽然掌控着最终的否决权，可是他并没有掌控批准权。相比于前面两个职位，委员会本质上就是一个务虚组织机构，主要负责讨论公司未来的发展方向以及目标规划之类的战略问题，但是该机构在重大决策上拥有否决权，可以直接否决其他机构的提案。

总结起来说，办公会议掌控了提议权，行政管理团队获得了批准权，而委员会则享有否决权，三个机构相互牵制、相互促进、密切协作，可以有效避免权力的过分集中，并且有效提升了内部的运作效率。比如，华为在人事管理方面的效率明显得到提升，在过去，干部提拔往往是一个人说了算，但是现在权力被分散在三个机构了，部门内的最高领导虽然可以提名青睐的员工，但是行政管理团队如果觉得不太合适就不予批准，即便批准了，也要经过委员会的审核，他们拥有一票否决权。当三个机构开始相互独立、相互制约的时候，内部的很多灰色操作与黑色操作就可以避免，也能有效断绝腐败和独裁的滋生。

比如，某部门的一位领导想要提拔自己最忠诚的一位下属，也好为以后的工作行个方便，于是就直接提名这位下属。行政管理团队并没有意识到这个下属有什么不合适，于是就批准了这个提名。可是该部门的委员会在审核时，突然发现这位领导与下属之间是亲戚关系，而且发现这位下属平时的工作业绩并不具备很大的说服力，在私下调研的时候，更是有人举报这个下属多次排斥打压同事，还给上级送礼。考虑到这个提名者能力有限、品行不端，委员会毫不犹豫就做出了否决。

这个三权分立的机制正好体现了分权、共进、制衡的原则，它建立了一套标准严格、考量全面、程序完整、流程清晰的干部选拔机制，是一种多维度、多层级的考察和审核，确保权力在一个闭合循环空间内运作，在一个闭合循环中进行科学合理的更替，并体现出集体领导的意志。这种闭合循环模式有助于保证权力不会失控，因为任何人想要舞弊，想要搞腐败，做一些内部公关活动，难度都会成倍增加，因为他必须搞定内部所有环节上的人，只要有一个环节不成功，那么之前所有的努力都会白费。

需要注意的是，在某一次评议和审核中没有通过大家认可的干部，并不意味着下一次就没有机会，只要没有品德上的问题，那么在下一次，只要改正自己身上的一些问题，还是有机会通过评议和审核的。而一些通过评议与审核的人，在新岗位上工作一段时间之后，也需要进行重新评议，然后进行薪酬上的合理调整。