完善组织结构，消除流程断点

在管理变革中，任正非多次强调了组织内部的一些问题，而最多的问题就是信息沟通不畅。按照任正非的说法，公司内部的组织结构还存在一些问题，导致内部的信息流通经常受阻，这种受阻往往是组织结构的低效引发的，比如组织结构臃肿导致的信息流通中消耗太大、效率太低，还有一种就是流程断点的存在。其实一家企业往往与河流一样，如果河流中出现了淤堵的现象，那么就会形成一些小规模的断流点，这些断流点会严重影响河流的运行以及人、物资的运送。在企业中，情况有时候可能会更为复杂，由于一些组织结构的设置和安排不合理，导致某些流程上出现一些信息断点，重要的信息无法从流程上传达下去，长此以往，公司的运转就会受到很大的影响。

华为公司经过了多年的发展，已经取得了举世瞩目的成就，这些成就不仅仅取决于技术的进步和管理水平的提升，还在于组织结构的完善。在过去很长一段时间内，华为在组织结构方面一直都存在一些问题，使得信息流经常会出现断点的情况，导致整个公司的反应和行动非常缓慢，行动的效率也比较低。虽然公司一直都在强调流程，一直都在努力完善内部的流程，可是由于流程断点太多，使得内部的信息流损耗很大。为了改善这种情况，任正非直接提出了组织变革的要求，强调要完善组织结构，改革那些不合理的架构，疏通流程断点，让内部形成一个完整的顺畅的信息流通道。

那么华为究竟是如何做的呢？

——聚焦主航道

在打通信息流的时候，任正非强调华为公司一定要聚焦主航道，打通以合同信息流为中心的信息通道，工作人员必须确保从合同生成到交付回款整个过程中的信息沟通顺畅，其他一些优化模块、能力模块，可以先搁置一边。现在企业网流程基本上都打通了，而那些经营了几十年的系统反而无法打通，就是因为系统并没有聚焦在主航道上，很多无关紧要的东西都往主航道上放，反而阻碍了主航道信息的运转。按照任正非的说法，流程一定要支持主航道上的主干体系，在这个体系上应该多提拔那些优秀人才，打通主动脉，然后再来疏通一些支干和小渠道。如果主航道没有疏通，那么就会出现淤堵的情况，流程的断点就会出现，支干上也容易出现信息阻塞。

——强化问责制

流程始终都是依靠人来管理的，无论是消除多余的流程，还是消除流程断点，都要依靠人进行管理，而管理水平的高低直接决定了流程能否顺畅运行，所以华为公司强化了内部的流程问责机制，要求流程上的每一个参与者都要对自己的工作负责，都要对自己管辖范围内的流程运作和信息流负责。

比如任正非认为华为公司在一些信息流受阻的环节上需要强化问责制，只要有什么流程没有使用量，或者使用量很少，又或者产生了重大的阻碍和消耗，就要对相关负责人进行问责。而问责的前提是让流程上的每一个参与者熟悉自己的工作内容，明确自己的任务和责任，强化自己的工作意识，确保信息流的每一个环节得到基本的保障和维护。

——消除流程断点，完善微循环

主航道是产生和运输信息流的主要通道，但是主航道一旦出现淤堵和断点，那么就容易产生比较大的影响。早在2016年的时候，任正非就在内部座谈会上谈到了内部流程断点的问题：“目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，是因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，让减下来的人员集中精力去打通‘断头路’。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。”

除了消除流程断点之外，任正非认为华为应当建立自己的微循环系统，简单来说，就是在主动脉、主航道流程精简的过程中，适当完善毛细血管。在面对流程断点的时候，不能总是自己希望打造一个强大的主航道，公司还需要开辟更多有效实现分流的辅助型流程，这也是完善信息流结构和组织流程的重要保障。

对组织结构中的流程断点进行修补，强化了微循环系统，使得信息流更加顺畅，对企业的发展起到了积极的促进作用。华为公司多年来一直都在完善企业内部的组织结构变革，在1995年之前是直线职能型组织结构，当时的公司组织结构简单，权力非常集中，能够迅速统一调配资源参与到市场竞争当中来，并且具有很强的市场反应能力。

1996年到2003年，是事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。由于这一时期华为快速发展，走向产业内多元化发展道路，原有的直线职能型组织结构无法满足发展的需要，组织变革迫在眉睫，这个时候职能部门必须走向专业化，很多职能部门需要独立出来。

2004年到2012年，变成了以产品为导向的矩阵式组织结构，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式”攻坚队形，决策权开始向一线倾斜。很快，员工就形成了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，组成了一支面向客户的铁三角行动单元。

2013年至今，华为开始采取动态的矩阵式组织结构，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，而且在未来依然会保持矩阵式组织结构。一般情况下，这个组织结构中的基本业务流程保持相对稳定；当企业遭遇外部环境的挑战时，这个网络就会收缩并叠加，岗位和人员开始精简；一旦环境变好，网络就会打开，岗位与人员也会进行扩张，以迎合企业发展的需求。

这些组织变革的最终目的都是为了提升工作质量，提高企业内流程的运作效率。通过组织变革与流程再造，华为人打通了所有的流程断点，成功将公司推上了全球化的轨道。