第82章、MFC主机上市
加藤荣治对此也是很无奈，外界硬是要从这么一起诉讼里，解读出各种各样的大是大非，乃至国际形势走向来，他能怎么办？
反正该做的表态和信息公开，自家那位专业的对外发言人泷川先生，已经都说了。外头一副依然要深挖内情的架势，他这位被重点挖掘的幕后老板，此时自然只能躲在家里认真复习。
不过，这种媒体宣传对云游殿这家企业本身来说，也不是什么坏事。因为这种连续高强度的“上热搜”情况，云游殿的知名度已经完全打开了。
这无疑让他们后续的一些工作变得简单了。现在很多经销商一听到云游殿的名字，这笔生意基本上就谈成了一大半。
这就是名声所带来的好处了。作为一家莫名其妙就“扬我国威”了的企业，云游殿现在在霓虹国内一下子就变得吃得开了。
这对云游殿来说是件好事情，之前他们还在苦恼自家的游戏主机造好了，该怎么进行市场营销和推广的问题。
全公司上下对这个全新的产品充满了期待,已经多达六百名的员工，几乎全部投入了发售前的紧张准备工作。
加藤荣治决定在自家生产制造的家用游戏主机，官方名称为“家庭电脑（Family Computer）”的家用游戏主机上市的同时，还要在东京和大阪分别开设云游殿直营的第一家和第二家线下门店。
这年头也是有线上服务的，只不过这时候说的“线”是电话线和电视信号线。“电视购物”这回事就是兴起于八十年代。
云游殿相比另一个时空里的任天堂，缺少的不止是一家京都百年老店的底蕴，还有他们这百年里积累的大规模人脉。
在山内溥刚刚从祖父山内积良手中接管任天堂骨牌的时候，这家小工厂已经濒临倒闭。
他大胆采取了改革措施，强令家族成员和一些工龄20年以上的员工退休，引进全新的技术改进产品制造工艺。
结果取得了立竿见影的效果，仅仅六年就击败了A扑克成为了业界的龙头老大。
山内老爷子具有同行的经营者无法比拟的商业头脑，他认为建立完善的营销体系比商品本身品质更加重要。
他首先把原先名为“丸福”的配销中心改组为“任天堂骨牌有限会社”，又联络一些玩具业批发商组建了一套覆盖整个霓虹的销售网络。
这个名为“钻石会”的组织就是后来任天堂进军游戏业时的“初心会”前身。
初心会以后为任天堂顺利进军游戏产业起到了极大推进作用，是任天堂在霓虹本土根基巩固的重要基石。
初心会的本质，说白了就是和任天堂有着长期友好往来的一群集批发和销售为一体的经销商联盟。
要想结成这么大这么密集的一张经销商网络，不是眼下草创的云游殿所能简单做到的。
就算靠着利益和眼下的名声结成了这张经销商网络，加藤荣治也不觉得这么大的一张网络，那些老奸巨猾人会轻易把主动权交给年纪轻轻的自己。
联合起来，逼自己做出各种妥协，那是完全可以想象得到的事情。
在等级森严，论资排辈现象严重的霓虹，这绝对不是什么杞人忧天。
另一方面，加藤荣治也不太希望出现一个像“初心会”这样成体系的经销商组织。因为哪怕是任天堂，也有许多被初心会反制的情况。
在跟任天堂相辅相成的几十年里，初心会的销售网络就像毛细血管一样，分布在霓虹各地。
一向霸道的山内老爷子，甚至都曾无奈地表示：只有他们（初心会）才真正知道游戏能卖出去多少。
初心会的内部有着严格的等级制度。
一级经销商把控着一级市场，他们可以直接从任天堂的代工厂提货。要经过他们，才能把货源下发到下面的二级经销商。
然后也只有二级经销商，才能再把货源下发到三级，最后才会到门店进行销售。
就是有这样的层层抽头盘剥，才出现了经销商在一款游戏的销售提成中，高达45%的高比例。
等到任天堂靠着FC主机赚得盆满钵满时，初心会也已经是尾大不掉了。
他们会自己办展览，邀请全国各大游戏分销批发商参展，自行洽谈业务。甚至由他们来决定卡带的生产数量和订购数量。
以至于任天堂阵营的那些第三方游戏商都要讨好他们。因为只有关系搞好了，才可以让他们这些第三方用最小的成本发售最大数量的游戏。
如果关系不好，那就不好意思了。不是让你数量订少了影响销量，就是让你生产过剩卖不掉，亏个底掉。
在FC、SFC时代，游戏圈里很多第三方游戏商都说任天堂很霸道云云。或许老任在一些地方确实做得不够妥当，因为山内老爷子霸道总裁的人设，决定了他做事情容易恣意妄为。
这点从他经常放一些容易留下黑历史的嘴炮这件事上，就能看出来。
但其实导致老任出现在业内很霸道这一名声的主要责任，其实是在尾大不掉的初心会身上。
他们压根不需要为任天堂的名声负责，自然是怎么赚钱怎么来。在赚钱的同时还能决定一家企业的生死，那种病态的成就感很容易让事态超出常规。
反正倒霉的是任天堂，跟他们这些经销商没有直接的利害关系。只要任天堂没有出现生死存亡的危机，他们都可以做到泰山崩于前而色不变。
当然，初心会带给任天堂的好处，始终还是大于坏处的。
任天堂出品的游戏机，在更新换代这件事上可以说是出了名的慢。加藤荣治上辈子到变成黑白照片都没能见到Switch的次世代机便是例子。
按照外部环境而言，一款家用主机通常每隔5年左右更换新一代产品是比较合适的。后来加入家用主机行业的索尼和微软，基本都是按照这一标准。
任天堂倒也不是说完全不按照这一标准，但基本上在每个主机世代，他们家都是最慢发售的。
唯一的例外是WiiU，但这款产品实际上的性能，却仅仅是比肩前一世代的PS3和XBOX 360。所以要是按照性能来拍辈分，这款主机与其说是提早了，不如说是迟到了。
跟在WiiU后头的Switch也是类似情况。
导致任天堂每次都这样慢人一步的原因又不少，像是山内溥的“后发制人”战略，还有横井军平的“对成熟（过时）技术的当下思考”理念。
初心会为任天堂营造出来的“舒适圈”，也是其中一个重要因素。
由于是初心会直接商定卡带和游戏机的产量，所以他们往往会一次性拿走大量的货源。然后再分批给下面的代理进行分销。
初心会就等于帮助任天堂承担了消化库存这么一个作用。
导致雅达利必须用销毁卖不出去的游戏卡带这一方式，才能节省库存开支的这个麻烦问题，对任天堂来说就是基本不存在的了。
而下面小体量的经销商，也十分依赖初心会。
因为他们大都没有充足的流动资金，可以一次性进那么多的商品，所以他们大都需要初心会来提供债务担保，找银行贷款来批发销售。
这种供应方式相当的前卫，貌似后来许多显卡经销商，都是这么干的。
远的不说，近的就说当初加藤荣治卖卡拉OK的时期。如果有个像初心会一样的组织能够提供经费，他就不用抓耳挠腮地筹集启动资金了。
因此可以说初心会在一定程度上，解决了第三方发行和小零售商资金紧张的问题。让任天堂可以没有这方面的后顾之忧。
这时候加藤荣治倒是有点庆幸自家没那个底蕴编织出这么大的一张经销商网络了。任天堂成为游戏界霸主的过程，可谓是成也初心会，败也初心会。
要是让他有一个借助初心会力量的机会，还真要犹豫不决老半天了。现在没那本事没那机会，自然也就没那种烦恼了。
他可以认认真真地思考属于云游殿自己的一种营销体系。首先自然就是直营店，一开始他也不敢太过冒险，所以在东京和大阪这两座国际性都市先各开设一家门店试试水。
然后就是传统的联络经销商、零售商，这部分业务主要交给市场部负责。
加藤荣治还打算跟7-ELEVEN便利店、罗森便利店这些便利店品牌开展合作。
霓虹的便利店有游戏卖这件事，在未来算是相当有名也有趣的一件事。但在电子娱乐业跟连锁便利店行业都还方兴未艾的八十年代，这事情还是相当稀罕的。
托云雀KTV建立的跟这几家大型便利店合作业务的福，加藤荣治没费什么力气就跟对方达成了初步的合作意向。
其中对这种合作表现最为积极的便是罗森便利店，不仅是社长亲自出面接待的加藤荣治，还表示会尽最大努力配合这边的宣传工作。
虽然便利店所谓的宣传工作，大概也就只是在店门口摆放告示牌，或者在玻璃门上贴海报这类，但至少这份诚意表现出来了。
显然这便是大金刚版权官司胜诉后，名声提高的一大好处。因为罗森的社长在接待加藤荣治的时候，时不时就会问起这场官司的事情。
除此之外，加藤荣治还打算练一练自家的“内功”。
索尼在进军游戏行业后，推出了一种叫做“快速滚动法”的营销核心模式。
这种模式简单来说，就是在零售店保留最低限度的库存，哪怕这些零售店每次进货只订一周的销售量，索尼方面都会给你供货。
不会因为零售商的进货太少，就懒得发货，设置一道进货门槛。
要是销售情况太好，出现了缺货情况，索尼保证会在六天之内帮该门店补齐库存，确保店家可以放心地对客人说出“下周这时间一定有货”这番保证。
这种快进快出，精细滚动的库存管理，让零售商是大加赞赏。索尼为什么能在游戏主机行业站稳脚，这些零售商们的支持可谓是功不可没。
另一家电子巨头NEC，在进入主机行业时就没这份“箪食壶浆，以迎王师”的待遇。
加藤荣治对这种“快速滚动法”，虽然有一定程度的了解，但是具体怎么操作怎么管理，他毕竟不是专业人士，始终是知其然，不知其所以然。
他对此事的解决方法，让江口典雄直呼离谱：他居然找上了京都大学的教授们，向他们提出了这一课题。
希望他们可以带领一些研究团队，根据他提出的那份核心要领，帮忙琢磨出一份精细化的管理细则来。
当然不可能是无偿的，虽然学生向老师们请教各种专业难题，属于天经地义，但要是真想马儿跑得快，当然要给马儿吃饱吃好。
他直接按照“重点课题”的经费等级提供项目资金，总算是让一位手头空闲的管理学教授接下了这个课题，并承诺在三个月到半年之内，拿出较为完善的具体细则来。
据这位姓井上的教授所说，他愿意接这课题的主要原因，其实还是因为他们云游殿干翻了环球影业这件事。
让加藤荣治不得不感慨这起官司的影响力，着实是大出自己的事前预料了。
受到这起事件的影响，云游殿这家公司的名字，无疑已经被许多人记在了心里。
加藤荣治也没放弃这天降的名声，趁热打铁，终于赶在1984年的11月初，正式对外推出了正式名称为“Metaverse Family Computer（简称MFC）”主机。
原本的计划是只叫Family Computer，也就是家庭电脑的，不过现在“云游殿”这名字就是活招牌，不好好利用可不行。
这是一个塑造品牌的好习惯。索尼在另一条轨迹上的表现，就曾经让平井一夫相当不满。
从当时索尼产品的命名就能看出，这家巨头企业内部的内斗情况很严重。几大部门四分五裂，占地为王。
电视叫“BR**IA”、笔记本电脑叫“VAIO”、数码相机叫“Cyber-shot”、手机叫“Xperia”，游戏机叫“PLAYSTATION”，却唯独没有一款产品叫“SONY”。
为此平井一夫成立了跨部门的用户体验部，有权干涉数码相机、电视、游戏机等多个部门。推出的第一款平板电脑，平井一夫就将其起名为“Sony tablet”。
索尼这个品牌的知名度一度降低到一个对这种巨头企业来说很夸张的程度，其中一个很关键的原因就是因为他们家的产品，基本都不冠名自家企业的品牌。
加藤荣治上辈子就有一个相当有趣的经历，索尼的手机品牌最开始叫作“索尼爱立信”。因为种花人的习惯，就简称为“索爱”。
他有用过一段时间的索爱手机，却一直都没意识到这是索尼家的产品。只当这是一款叫“索爱”的品牌。
这种认知其实也没错，索爱本来就是合资品牌。但某种程度上也体现出了一款产品的品牌名称要是不够鲜明的坏处。