第九章 闲言碎语：中国企业家第一代已入暮年，能传到第二代的仅有30%企业传承难题如何破解
对于第一代创业者来说，历经千辛万苦打下了江山，然而，想要找到一个放心如意的接班人，却困难重重。据BCG在2021年《基业长青：探寻家族企业传承的成功之道》中的统计，中国百强家族企业创始人平均出生年份在1959年；超过1/4的创始人年龄在70岁或以上；当前仍然在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁。方太创始人茅理翔曾在一次采访中表示，未来5到10年，我国500万家家族企业将有300万家从第一代传到到第二代，但现在已经有200万家的家族企业在第二任传承当中被淘汰，能够顺利交接的预计仅有30%。
从全球的情况来看，家族传承也是一个非常普遍的难题。麦肯锡提供的一份报告显示，全球家族企业仅30%左右的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。企业传承的困难，直接影响了企业的存续。有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年；而在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。大公司的情况要好一些。中国大企业的平均寿命是7到9年，欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命有58年。
（一）
家族企业传承到底难在哪儿？
第一、接班人难寻。
对于大多数中国家族企业来说，将江山交给自己的子女往往是第一选择，面对的现实却是“不愿接、不能接、无人接”的窘境。
所谓不愿接，是指因子女对父辈的产业不感兴趣，接班意愿不强。2015年，全国工商联研究院研究室、浙江大学家族企业研究所联合课题组作了一个调查，发现明确表示有意愿接班的二代仅仅占到了总样本的40%。有15%的二代明确表示不愿意接班，45%的二代对于接班的态度还不是很明确。大多数中国民营企业，都是制造业，企业规模小，技术门槛低，未来前景不明确。一些受过国外教育的子女，或是看不上父辈的企业，或是在产业发展方向上与父母有分歧。他们更喜欢像金融投资、互联网、游戏等新兴产业。有的则因为不喜欢企业经营，希望过自己的生活。
所谓不能接，是指子女虽然有接班的意愿，但自己的能力、素质有限，难以承担光大祖业的重任。很多企业家年轻时吃过很多苦，自己创业成功后，不希望儿女再经历磨难。因此，在子女的培养过程中，提供了非常优渥的生活环境，甚至娇生惯养，致使孩子们既吃不了苦，也受不了企业经营的折磨，一旦将千斤重担交到他们手中，不但会使企业陷入困境，也会将子女压垮。
所谓无人接，一种情况是创业者没有直系子女；另一种情况是，中国从上世纪80年代开始的计划生育，使企业家的子女数量以一到两个为主，选择余地不大，一旦子女出现状况，企业就会后继无人。
也有一些企业选择了经理人来接班，不过，经理人的情况也千差万别。美的公司的方洪波接掌后，企业仍然快速发展；力帆汽车的几任职业经理人都不理想，80岁的尹明善只能重新披挂上阵。
第二、传承机制设计不合理，造成纷争不断。
对于一些小企业来说，只要孩子个人意愿及能力匹配，传承相对容易些。但对于一些大中型的家族企业来说，传承就是一个系统工程。从接班人的选择、培养，到交班方式、各主体之间的利益平衡，都需要进行长期、专业的筹划，如果仓促之间做出选择，往往会对企业造成无法挽回的伤害。有些家庭子女较多，又都希望上位，如果没有好的机制，很容易造成父子、兄弟之间的纷争。比如前文提到的万隆家族。
第三、不善于使用传承工具。
随着越来越多的企业面临传承问题，国外的大量传承工具也开始传到国内。如家族办公室、家族信托等。很多企业家将传承看的过于简单，对于这些工具要么不了解，要么存有偏见，因而对其避而远之。平安私人银行曾对企业作过调查，使用或接触过家庭办公室服务的只有20%，不肯使用的最主要的原因是其了解甚少，占比为59.1%。
第四、只重资产传承，轻视价值观传承。
纵观国内外传承比较成功的家族企业，都非常重视价值观的传承。比如日本专门建造寺庙的金刚组，始建于578年，到2023年已经存活了1445年，是目前世界上历史最悠久的家族企业。是什么让它能千年长青？金刚家族第40代堂主金刚正和认为，最重要的是对建筑的专注和对传统的使命感，也就是我们今天推崇的工匠精神。在金刚组，一名学徒要想出师，至少需要10年，在建筑过程中，仍然以传统的手工工具为主，木柱和横梁的接驳采用古老的卯榫结构，不用一颗钉子。如今检修金刚组陈年建筑木构内侧部位时，往往能见到“坚固田中”这样的字样，对于很多工匠来说，最自豪的是百年之后有人维修这些建筑时，仍然能说：“这是一个好木匠”。
洛克菲勒生前给儿子写了38封信，总结了自己一生，其中不乏“地狱里住满了好人”、“就要做第一”这样的警句，就是提醒儿子价值观的重要。
（二）
面对家族传承中的种种问题，作为第一代领导者，应该在自己仍然能够掌控局面时，及早进行规划，并以更加开放的心态，对待自己的企业，从而实现家族基业长青。
第一、从时间上看，宜早不宜迟。
接班人的培养不是一朝一夕就能完成的事情。无论是企业家的子女 ，还是职业经理人，都要经过长期、系统的培养，在各个岗位上历练，才能逐渐走向成熟。方太集团茅理翔为了培养儿子，采用了“带三年、帮三年、看三年”的九年培养历程，保证了企业的稳妥过渡。刘永好女儿刘畅，起初并不愿意接父亲的班，刘永好并没有强迫她。在外创业了一段时间后，刘畅渐渐理解了父亲，从基层做起，此后担任公关经理、副总裁等职。刘畅任新希望六和公司的总裁时，刘永好又请来陈春花辅佐她。在刘畅已经完全胜任后，陈春花才渐渐淡出。
很多企业家可能觉得自己身体状况很好，现在还不用考虑接班的问题。但世事难料，谁也不知道明天和意外哪一个先来。2016年10月5日晚，春雨医生创始人张锐因突发心肌梗塞不幸去世，享年44岁。2021年5月20日，贝壳创始人、董事长左晖因病去世，年仅50岁。2021年12月18日晚，歌手毛阿敏的丈夫、中植企业集团掌门人解直锟突发心脏病，猝然离世，年仅61岁。这样的事情不胜枚举。《2020年中国企业家健康绿皮书》中，对参加体检的约2.3万份企业家的体检结果进行数据统计分析，已经发现至少46位（2‰）确诊为癌症。因此，晴天造伞、未雨绸缪才能占据主动。
第二、选贤为主，选亲为辅。
对于接班人来说，从父辈们手上接过来的，并不仅仅是亿万财富，还是一副千斤重担，肩负着对社会、企业、员工的责任。在中国历史上，因为选错了接班人，而造成国破家亡的大有人在。秦始皇“选”了胡亥，隋文帝“选”了杨广，最终使两个王朝一样短命。而现代版的败家子也不可胜数。因此，企业家在选择接班人时，不能被亲情遮蔽了眼睛。2020年9月，远东股份董事长蒋锡培接受媒体采访时被问及接班问题，蒋锡培表示：“有条件的情况下，既要传子也要传贤。传子和传贤是不矛盾的，最重要的是传贤，使事业得以延续。”
第三、价值观、财富传承并重。
古人说：“道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代。”财富之所以能聚拢到企业家的手中，是因为他们拥有开拓进取、勤劳朴实这样的优良品质，天上掉馅饼的事情少之又少，靠歪门邪道、坑蒙拐骗这样的手段获得的财富，来的快，失去的也快。因此，一个家庭也好，一个企业也好，如果没有优秀的文化、价值观传承，父辈们积攒的财富，很可能一夕之间丧失殆尽。中国一些家族之所以绵延不息，后代人才辈出，其中一个很重要的原因就是重视文化传承，很多家训如《孔子家语》、《曾氏家训》、《钱氏家训》，现代人都耳熟能详。现代企业中的李锦记、均瑶集团，通过制定家族宪章等方式，保证家族文化、理念得以传承。从管理岗位上离开后，茅理翔一直致力于家族传承研究，他认为，如果使命、责任、精神获得了传承，没有财富也会创造财富；如果丧失了使命、责任、精神，有了财富最终也会被淘汰。
反观一些企业家，个人不注意自律，子女也有样学样，企业由此陷入困境。
第四、开放心态，逐步去家族化。
随着家族企业规模不断扩大，对优秀人才的需要也与日俱增。因此，对于渴望做大做强的企业家来说，必须以更加开放的心态来面对企业管理体系、人才结构，以股权、职务等多种方式，吸引人才、留住人才、培养人才。在与家族人员发生冲突时，应该理性，而不是感情用事。通过去家族化实现企业治理的升级。近年来，创始人将董事长或CEO职务交给职业经理人的逐渐增多。2020年5月，泛海控股选举宋宏谋为新董事长。他是管理学博士，曾在监管机构、国有大行、地方金融机构和大型金融企业等处任职。两位副董事长也是职业经理人。三人均为70后。创始人卢志强正式隐退。2020年11月，湖北知名上市制药企业九州通换届。两位创始人67岁的刘宝林、63岁的刘树林双双退出董事会，新任董事长是职业经理人刘长云。他2017年加入九州通，任法务总监、审计部长等职。刘宝林的长子刘登攀虽然也是董事之一，但主要负责公司的投资业务。据《上海证券报》统计，紫鑫药业、明发集团、海亮集团等10多家大型民企都交棒给了职业经理人。除了请“外人”掌权外，很多企业家也对企业股权结构进行改造，引入战略投资者，逐步降低家庭成员的持股比例。
第五、永远在创业。
今天的市场环境唯一不变的是“永远都在变”。面对新技术、新产品、新需求，企业的第二代不但要守业，更要创业。
中国的民营企业所处的行业以传统制造业为主，面对汹涌的数字化浪潮，需要破解如何跟上时代的难题。因此，很多年轻的接班者开始用全新的眼光，审视父辈留下的企业。方太的茅忠群从来不把自己看作守业者，认为创业永远在路上。蒋承宏是蒋锡培的儿子，虽然父亲的企业每年营收达到500亿元，他却选择自行创业。2016年，蒋承宏创立了北京琳云信息科技公司，主营动漫和游戏。在创业的同时，2019年，他还兼任了远东公司首席人力资源官。他将自己的时间分成两半，北京、江苏两头跑。
第六、精心设计传承体系。
接班人如何产生?选出来的接班人不理想怎么办？控制权怎样保证？这些问题都涉及到传承体系的设计。真正稳固的企业传承，不是传给某个人，而是交给一个稳固、相互制衡的体系。九州通换届后，创始人刘宝林曾说：“公司自2010年上市以来，已经形成了一套规范的管理体系和具有一定特色的文化体系，不会因为创始人的变化而变化，而新生代已经成熟，且更具活力和创造力。因此，创始人退居二线，不会影响公司发展。”一些企业家兄弟、子女众多，他们采用“赛马不相马”的策略，将潜在的接班人放到各个岗位上历练，根据后者的表现，选出最优者继任。有些企业家则采用少主加老臣的组合模式，扶上马再送一程。当然，在继任者就位后，为避免纷争，也要充分考虑其他各方的利益诉求。像前文提到的方太、李锦记、万向集团，对所有的家族成员都作了相应安排。方太的茅理翔将公司交给儿子后，又拿出资金，支持女儿女婿自己创业。被人们称为职业经理人接班标杆的美的，其创始人何享健则搭建了一个精妙的体系，保证公司、子女、职业经理人各得其所。
香港和台湾很多企业家都设立了家族信托基金、慈善基金，负责运营家族资产。家族信托之所以受青睐，是因为它具备独特的优势。一方面，由于特殊保护机制，基金的解体将会受到一定的制约和限制，可以有效避免家族财富的分割分散；另一方面，可以实现财产的保护隔离，当委托人出现破产或离婚的情况，信托财产归受益人所有，不作为破产清算的追索标的或离婚财产分割的对象。
第七、善于借助专业机构。
为了保证传承的稳定，家族企业可以借助专业机构，制定相应规划。近几年，家族办公室方兴未艾，类型、设置地点各有不同，服务水平也参差不齐。企业家应根据自己的需要认真甄别。
家族办公室可划分为单一家族（SFO，Single Family Office）和联合家族（MFO,Multi Family Office）。单一家族办公室可投资资产通常需要达到至少1亿美元，联合家族办公室一般至少要2000万到1亿美元。根据瑞银与康普顿财富公司发布的《2019全球家族办公室报告》显示，当前采用单一家族办公室形式的占80%，其中大部分与家族业务独立；剩余的20%为联合家族办公室。它有两项最大的职能。首先是管理家族财富，家族办公室会根据委托人的风险偏好，对股权投资、债券、保险、贵金属、经营性不动产等进行全方位配置。其次是家族服务，涉及委托人的子女教育、长辈关爱、家族接班人培养等。
中国大陆最早一批家族办公室出现于2012年前后。目前被冠以家族办公室名义的机构已有近一万家，大部分为商业银行、信托公司、投资公司和律所背景，主要分布在北京、上海和深圳三地。在中国大陆之外，家办的设置地点尤以新加坡和香港最为热门。据统计，截至2022年4月底，新加坡金管局一共接到143只家族办公室的申请，目前落户新加坡的家族办公室数量超过400家，2018年，这个数值仅有27家。为了增加吸引力，新加坡政府推出的“全球商业投资者计划”（GIP）。申请人可通过该计划，一步到位申办新加坡永久居留权。“全球商业投资者计划”的投资门槛主要分成两种，一是投资至少250万新加坡元，在新加坡建立新的商业实体或扩充现有商业实体资本金，二是投资至少250万新加坡元，投向新加坡政府指定的基金公司。此外，申请人还必须拥有至少三年的创业经历，并提交企业最近三年经审计的财务报告；申请人所创建的企业最近一年营业额需超过5000万新加坡元，且最近三年年均营业额也需超过5000万新加坡元。若申请人所创建的企业尚未上市，那么申请人还需持有企业逾30%股权。香港财经事务及库务局正制订相关立法建议，为家族投资控权工具从合资格交易所赚取的利润，提供利得税宽免。2021年6月，香港投资推广署成立团队，为本地、内地及海外投资者提供一站式支持服务，方便投资者规划、管理和扩展其在香港的家族办公室业务。这些措施效果明显，仅2022年上半年，就至少有50家家族办公室入驻香港。
阿里巴巴的马云给自己的企业定了一个目标：活102年。实事求是地讲，这一目标并不好实现。创立于1999年阿里巴巴，到现在只走过了20多年。对于大多数中国的家族企业来说，做久比做大、做强更难。这值得创业者认真对待，也需要每个家族成员付出持续努力。
（三）
为了给人们提供更多借鉴，除了我们前面曾提到的，国内还有一些知名的传承案例，我们作了简单梳理：
李嘉诚家族：
2018年5月，超人李嘉诚正式宣布退休，长子李泽钜继任长江和记实业主席。当年1月，《福布斯》杂志公布的香港富豪榜排名中，李嘉诚家族财富为360亿美元（约合人民币2200亿元），继续蝉联香港首富。
除了长子李泽钜，李嘉诚还有一个次子李泽楷。虽然是一母同胞，但两个儿子的性格、志趣完全不同，一个如水，一个似火。李泽钜性格沉稳，对父亲言听计从，读书结婚，都中规中矩。李泽楷个性十足，敢于冒险，对父亲虽然很尊重，却有着自己的主见。大学选择了电脑工程，而不是父亲喜欢商科。24岁时回到香港创业。他换女朋友犹如换衣服，却一直不肯结婚。40多岁时，看到大哥儿女双全时，他也动了心，与19岁的明星梁洛施同居，连生了三个儿子。正当大家都以为梁洛施会母凭子贵，嫁入豪门时，李泽楷身边却又有了新的女友。
阅人无数的李嘉诚，面对两个儿子的“水火之别”，采取了因材施教的办法。老大30年前就一直跟随父亲做生意，对公司的业务了如指掌，老二则获得父亲支持，在外闯**。几年间，他投资的电讯盈科获利超过50亿港元。早在2012时，李嘉诚就对自己的家产进行了分配。长子继承了家族的产业，次子则获得了巨额现金。李泽钜管理的家产包括长和、长实、长江基建、电能实业等22家上市公司，总市值高达5000 亿元。虽然李嘉诚没有透露给了次子多少现金，但外界猜测，应该是一个天文数字。分家两个月后，李泽楷将自己持有的三分之一的家族信托权益转给大哥，使后者的持有数量增加到三分之二，另外三分之一由父亲持有。李嘉诚曾公开说：“用分家来传承，而不是在自己去世后，下一代用诉讼来分家。”
除了安排好两个儿子，李嘉诚还设置了以自己名字命名的慈善基金，这被他称作“第三子”。李嘉诚将自己的持有的三分之一家族信托权益转到慈善基金。负责基金运作的是他的女友周凯旋。李嘉诚的发妻庄月明是他的表妹，1990年因病去世。他一直没有再娶。1992年，周凯旋与长实进行项目合作，得到李嘉诚赏识。从此，周凯旋一直相伴左右，虽然没有名分，却是李嘉诚离不开的帮手。家族信托、慈善基金的设立，保证了各方的利益，也为家族财富传承增添了屏障。
邵逸夫家族：
2014年初，叱咤亚洲娱乐界数十年的影视大亨邵逸夫过世，享年107岁。据香港媒体估计，他的遗产超过200亿港元。邵逸夫的家事复杂，很多人都认为，他的过世必然引来一场争产大案。然而事实却并非如此。
邵逸夫曾有过两任妻子。1937年，他与发妻黄美珍结婚，育有两子两女，长子邵维铭、次女素雯、三女素云及幼子维钟。邵逸夫结识红颜知己方逸华后，与黄美珍关系日渐淡漠。四个子女也一直寄养在新加坡。黄美珍于1987年在洛杉矶病逝。10年后，邵逸夫与方逸华结婚，这一年，他已经90岁。两个儿子成年后，也曾帮助父亲打理生意。1981年，随着方逸华入主邵氏，两兄弟的地位变得很尴尬，于是双双退出董事局。两子移居新加坡后，父子二十余年没有往来，甚至孙女溺亡的消息，邵逸夫还是看了报纸才知道的。
不过，随着岁月流逝，父子关系开始慢慢缓和。为了避免子女与方逸华在自己死后起纷争，邵逸夫在十多年前就成立慈善信托基金，将自己的大部分财产都装了进去。基金的受益人包括邵逸夫的四个子女和第二任妻子方逸华，由一家在百慕大注册的神秘机构负责运营。慈善基金成立后，在教育、医疗等领域资助了诸多项目，捐献额高达100亿港元。同时，因为提前作了筹划，TVB中争夺财产的闹局并未在邵家上演。邵逸夫生前曾这样对媒体表示：儿女们过得很好，不用大家担心，我相信自己的财产，这辈子用不完，我的儿孙辈也用不完。
蔡万才家族：
2014年10月5日，富邦集团创办人蔡万才逝世，享年85岁。2009、2012年，他两次成为台湾首富。2014年，在福布斯全球富豪排行榜中，蔡万才身价达到2310亿元（新台币）。他与妻子蔡杨湘薰，育有4名子女，长子蔡明忠、次子蔡明兴，长女蔡明玟、次女蔡明纯。蔡万才很早就对自己的身后事进行了安排。他请来曾在高盛、花旗银行任职的汪弘钧，参考洛克菲勒家族的做法，将大部分财产装入家族信托，由家族办公室统一管理、运作，家人可以受益，但不能分家。
蔡万才过世后，企业的大半股权由妻子继承，四个子女也各有所得。蔡明忠和蔡明兴两兄弟分工协作，管理集团旗下的不同产业。2016年，两兄弟对外宣布改组计划，并对调各自的职位。大哥蔡明忠从富邦金控董事长一职退下来，改任副董事长，董事长则由弟弟蔡明兴接替，蔡明兴此前的富邦集团董事长一职，则换成大哥来担任，自己任副董事长。这就是有名的富邦兄弟“互换江山”。蔡明忠先前接受媒体访问时曾说，合作大原则是“分工不分治”，更不会分家。
南存辉家族：
南存辉创立的正泰集团，是中国工业电器行业产销量最大的企业之一。2020年10月，他以235亿元人民币财富名列《2020胡润百富榜》第221位。1963年出生的南存辉计划60岁退休。为了做好传承，他设计了一套接班模式。对于接班人，他提出“价值观相同的人，都可以接班”。正泰提出 “双培计划”：把能人培养成股东 ，把股东变成能人。公司只要有新上马的项目，都给项目负责人和他的团队一定股权，从而实现能人绑定。对于公司100多个股东，正泰实行内部“赛马”，提升每个人的能力。股东的子女学校毕业后，不准进入正泰，如里在外打拼出成绩，经过公司严格考核，可以与外人一样进入公司。另外，公司的原始股东专门成立了一个“败家子”基金，对于不成器的子弟，由基金进行适当照顾，保证他们有一个体面的生活。