四挡：领跑，拥有更大的时间自由度
1.人是最宝贵的资源
成为管理者
请你想象一下，在工厂里流水线上工作的工人和你（一个知识性工作者）相比，谁更需要时间管理？虽然工人的工作时长更长，强度更大，比你更忙碌，但是对时间管理更有需求的却是你，因为你的时间自由度比他们要大很多。
时间自由度越大的人越需要时间管理，而时间管理的努力方向恰恰就是不断地扩大自己的时间自由度，好让自己有机会填充更多的好习惯。所以对你而言，由基层员工逐渐晋升为管理者至关重要，因为管理者的时间自由度更大，在工作上灵活度也更大。
很多人表达他们不愿意做管理，其中有相当多的人，其实是不愿意付出成为管理者的努力。其实，成为管理者意味着更高的收入、工作上更大的话语权、更大的腾挪的空间，还可以为进一步地晋升打下基础，多数情况下都比做基层员工要好很多。还有些人则是因为看到管理者工作更繁忙，承担的责任更多，才不愿意做管理者的，如果你换个角度看，一个人的自由度和他承担的责任是成正比的，更多的责任并不是更少的自由。
还有很多人特别愿意做管理，他们想的是做几年技术、业务就转成管理者，其中相当多的人对管理者是有误解的，他们认为管理者就是发号施令、指点江山的人，不用学习，谁都可以做。
管理本身也是一门学问，要求你能够团结团队中的成员，保证沟通顺畅、步调统一，让大家可以对工作认真负责，具有独立解决问题的能力。这要求一个管理者不仅能够发挥出自己的效率，还要能够激发出团队中每个成员的效率，因此你必须学习如何提升自己的领导力，学会团队的管理，这是更高阶的时间管理。
家庭管理小贴士：
领导与管理不仅仅适用于职场，也适用于家庭的建设，因为家庭也是一个小团队。
团队愿景
和个人时间管理一样，一个团队也应该优先去定义整体努力的方向，如果团队不清楚自己要去哪里，每个成员如何凝聚在一起使劲呢？
你的团队清楚接下来1000天的努力方向吗？知道100天要达成的具体目标吗？明确最近10天要解决哪些问题、取得哪些成果吗？如果不知道这些，大家如何配合到一起呢？
你作为管理者，除了自上而下的定义和安排团队的阶段性目标，还有一个重要的方法，可以加强整个团队的凝聚力，那就是提炼团队的核心价值观。价值观阐明了一个团队的判断好坏标准，将会直接影响招聘、考核与奖励、辞退等方面的工作。你看咱们国家在2012年就定义了社会主义核心价值观，用来指导整个国家、社会和每个公民努力追求的方向，可见其重要意义。核心价值观是指导团队发展永恒的原则，需要你提炼成为三到七个短小精良的话语，越简单越好。
提炼核心价值观的方法共分为三步：
第一步，先在团队中选出公认最优秀的三个人作为样板，把他们的名字列出来，如果人数不足就拿你自己当典范。
第二步，组织团队讨论，列出这三个人的特点，找出他们的哪些品质被团队所欣赏。为了能够更准确地找出每个人的特点，可以让这三个人分别列出最近十年对自己影响最大的五件事，然后再给出每一件事为什么对自己影响很大的三个理由。最后从十五个理由当中，提炼这个人所重视的方面作为它的特点。
第三步，团队讨论，把所有罗列出来的特点逐一进行比较，去掉那些不重要的，留下三到七条团队公认对实现团队愿景和凝聚团队具有重要意义的特质，把它们浓缩成简单精练的词句，这就形成了你团队的核心价值观。
举些例子：
勇挑重担。
永远以客户需求为第一位。
重视结果。
以行动为导向。
出色的适应力和调节力。
充满乐趣。
创造独特的客户体验。
提炼完毕之后，把文字发放给团队的每一个成员，形成大家共同的追求方向和行为准则。
最闲的人
你瞧，管理工作是有学问的吧？
我记得我第一次当部门经理的时候，老板就找我谈话，告诉我现在是经理了，不是技术人员了，要让适合的人留下，把不适合的辞退，要让自己变成团队中最闲的那个人，把时间用来思考和沟通，让其他人都忙碌起来。
坦率地讲，当时我并没听进去。我是这么想的：我以技术大拿的身份夺得了经理头衔，我为什么要放弃技术呢？我自己为什么不亲自动手做些事情呢？
在公司里，有很多做业务或者做技术比较优秀的人，会像我一样被提拔为该团队的管理者，这些人也常常会犯和我之前一样的错误，把自己搞得很忙碌，陷在具体的业务里，却没能让团队中的其他成员发挥效能。
记住我的教训吧，当你成为管理者，你的核心工作就是根据愿景和核心价值观以及团队中每个人的特点进行招聘、考核、奖励、解雇，确保合适的人在合适的岗位上工作。
筛选人才
所有优秀的领导者都会把自己的成功归于手底下有一批优秀的人才，这些人之所以优秀，是因为他们是最适合团队的，他们与团队的价值观相匹配。
要想确保团队成员足够合适，不能依靠主观感受，要通过“价值观评分法”来客观地评估。无论是对团队中的现有成员，还是新招聘的成员，都可以应用这个方法。
你已经列出了团队的核心价值观，针对每一个团队成员在每一条价值观上打分就是价值观评分法。
如果该成员非常符合某项价值观就计两分，如果部分符合就计一分，如果一点也不符合记零分。假设你的核心价值观有五条，那么一个人的最高得分就是十分。
理想状态下除非万不得已，不要接受哪怕连一项价值观都不符的人，价值观完全匹配的程度超过60%最佳。
对于那些已经在团队中，但是和团队价值观不符的成员，你需要和他们进行讨论，指出他们的问题和你的期待，并给他们100天的时间进行改正。每隔10天查核一下，讨论他们的进步和接下来的希望。如果一个人连续60天都没有取得任何进步，他就应该离职。
不得不承认，要你去辞退一个人，这是很有压力的事情。但是请记住，团队中其他符合价值观的成员一定都会感谢你。我第一次辞退员工时的状态还记忆犹新，幸运的是，我当时处理得比较得当，并没有太大的焦虑和不良的后果。我通过团队的集体评分，在应该辞退某人的事情上取得了团队层面的共识；我为公司节省了一个人的开支，并把它们作为奖励给了更为优秀的团队成员，在公司层面也取得了支持，这时，心里就不慌了。
顺便提一句，那位被辞退的员工后来也找到了很不错的工作。
发挥人才
有了优秀的人才，你还必须把他们安排在合适的岗位上，这样才能充分地发挥他们自己独特的优势，让他们的能力和责任相匹配。
首先你需要确定岗位职责，就是在发布招聘信息时必须要包含的信息，它阐明了责任人与对应的事务，接下来要通过三个方面来考察与之相匹配的人：
（1）你要确保一个人理解该岗位的内涵。具体来讲，他们要明白自己扮演的角色是什么，团队的文化氛围是如何的，团队以及相关部门的组织结构是怎样的，工作的节奏以及如何和他人展开合作。这些信息与技能无关，通常蕴含在公司的潜规则里，一个人若不了解这些，即使能力很强，也有可能在工作中处处碰壁。
（2）你要确保做这份工作的人得到公平合理的薪酬，他做这份工作与对自己的自我想象是匹配的。这代表他真的愿意做这份工作，而不是被任何其他因素诱使的。一个人的工作意愿是先于能力的。
（3）你要确定这个人可以胜任这份工作，他的时间、精力，情绪状态、头脑、知识和技能都可以很好地应对工作，并得到充分的发挥。
以上三项要求，如果有一点不符合，那么这个人很可能不是这个岗位最理想的人选。
在找到了了解工作，有意愿工作，并能胜任工作的人之后，意味着你已经把合适的人安排在合适的岗位上了，但这并不等于就高枕无忧了，你还需要考核他们工作的过程，以便发现问题及时调整。该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，而这同样不能凭感觉、拍脑袋，也一样需要客观的标准来衡量。
2.数字从不骗人
数字产生效率
数字是最客观的东西，它让一切变得可衡量。而在团队管理和家庭建设中，人们更像是挡住汽车仪表盘在驾驶，盲目前行，不知道自己速度快慢，不清楚是否是朝着正确的方向。
使用数字进行管理，至少可以带来五个方面的好处。
（1）可以让管理者和下属之间，用明确的数字替代含糊主观的工作沟通。当你听到这“销售情况非常好，业绩正在好转”样的说法，你其实什么有用的信息都没得到，作为管理者更希望汇报的人这样沟通：“我新增了三个新客户，比上月多了一个。”
（2）可以让每个人对目标和职责更明确。很多时候，员工是在最后被严厉批评的时候才清晰明了自己要达成的目标是什么；孩子在被妈妈吼过一通之后才明白，原来是要在十点整出门。当你只是说些“尽最大努力”“抓紧时间”之类模棱两可的词语时，被管理者并不能像你理解自己那样准确理解你的意图。
（3）可以作为衡量团队成员的绩效指标。当你需要评估一个人工作的效果时，数字是最棒的东西。
（4）带来有意义的竞争和团队的合作。有了明确的数字目标，会让大家有一定的压力，但这种压力对于提高工作效率是有益的。团队成员共同去面对一个目标，还会产生团队友情，形成互相帮助的氛围。
（5）加快解决问题。如果你的衡量指标设计得足够合理，当数字不理想时，就可以在第一时间暴露工作中的问题，进而通过团队决策尽快将问题解决掉。
家庭管理小贴士：
在家庭里，当你希望孩子坚持一些事、做出一些行为的时候，最好让他们看到自己真真切切努力的成果，用数字、表格的形式展示出来。
计分卡
使用数据来管理业务最经典的工具就是计分卡，它有各式各样的名称，无论怎么称呼它，你都可以通过它来观察数据，了解团队的情况。
构建计分卡最关键的一步是确定要持续追踪哪些数据。可以找团队一起，抽出一小时，讨论需要通过哪些数据来掌握团队的动态。
通常对于公司来讲，可能的数据包括收入、现金、销售活动、客户满意度、生产状态、项目进度、活跃用户数等。而对于一个家庭来讲，有可能包含健康指标、收支状况等。数据不需要太多，5~15项为宜，简明扼要。
确定好这些项目后，制作一张电子表格，每个项目占一行，确定好每个数据的负责人，明确负责人如何得到这些数据，也许每天，也许每隔10天，统计一次所有的数据。
搞定，就这么简单。
3.把会开出效率
不解决问题，开什么会？
一提到领导，很多人脑海中马上就会浮现出他们开会时的样子。有人说公司里最浪费时间的就是管理者和会议，似乎管理者很喜欢开会，而且很喜欢用低效、没意义的会议来占用大家伙儿的时间。
可以说，公司里大部分会议都是不必要的，因为管理者根本就没搞清楚开会的目的是什么。
开会是用来解决问题的！就是这样！没有第二个理由！
如果你想告知团队一件事，发邮件就好；如果你想公开表彰谁，发邮件就好；如果你想询问大家某个具体问题，发邮件就好；如果你想批评某人，找那个人单独谈，别老想着杀鸡儆猴；如果你自己有什么事情不清楚的，就先好好想清楚，谁能帮你就去找谁，不用一下叫上好几个人，浩浩****地前往会议室，这是对团队时间的极大浪费。一个十人组长达一小时的会议，就将占用整个团队十小时的工时，难道管理者就真的想不出把这一成本压缩在一小时以内的方案吗？也许是他们就是喜欢开会，把这当成团队建设，享受其乐融融的感觉；也许他们就是寂寞，通过开会来找人陪伴；也许他们真的没事做，只有开会才能体现自己的价值。总之，他们没有优先考虑效率。
如果一个管理者是希望通过开会来发现问题、解决问题，那么他算是进入正轨了，但是问题的发现并不需要通过开会来实现，只有解决问题需要。
团队待处理清单
发现工作中的问题是解决问题的前提，的确是作为管理者最重要的工作之一，一部分问题会从前面提到的计分卡上的数据浮现出来，而另一部分问题，则必须依靠团队成员的反馈。
问题随时随地都可能出现，所以应该随时进行收集，而不是靠一次开会来汇总，这样效率是很低的。还记得在“二挡”里提到的待处理清单吗？它可以被看作个人问题的收集工具，对于团队，你同样应该建立一张待处理清单来收集大家的问题，只不过这张待处理清单是由团队成员共同维护的。每个人都可以浏览这张清单，并且在发现问题时在清单上做记录，这份清单就是你开会时的会议议程，而解决这些问题、做出决策才是会议真正的目的。
工具很简单，真正的挑战在于要建立一个宽松开放的工作环境，能够让大家畅所欲言，而不是用你的权威压制团队的表达。
公司里常见的会议模式就是一个领导坐在前头侃侃而谈，而其他人闷不作声。这很有可能是管理者习惯性地对发言进行评价所导致的。要想让每个人能够敞开心扉，整个团队应该认真倾听发言者的观点和理由，不去判断对错、不去评价好坏，听进去、记下来，就够了。当人们感觉发言是安全的，自己的发言能够得到重视，能够引发有意义的思考，能够给团队带来积极的进步作用，人们才会更愿意去贡献自己的智慧，也只有这样，才能真正收集到有价值的问题。
议事流程
问题收集机制建立起来，就可以高效率地开问题解决会了。开会的频次取决于问题的多少，也许每天都需要开，也许一周一次，也许十天一次。每次开会确保待处理清单上的问题都被清空。
为了保证会议效率，你应该严格遵照以下流程来处理每一个问题：
第一步，由问题的发起者快速向团队解说问题，确保团队成员可以有共同的理解，以便进行下一步判断。
第二步，判断这个问题是否需要尽快得到解决，如果不需要，就暂时从清单中画掉，以后再找时间做探讨。
第三步，判断这个问题是否需要团队讨论才能解决。只有涉及团队间协作的问题，才需要集中所有人的智慧，进行讨论来完成。事实上，大部分问题都不需要讨论，一个人就能够制定解决方案，即使需要讨论，相关的两三个人聚在一起开个小会就够了。
第四步，确定问题解决的负责人，在给定的时间内由他来提供问题的解决方案。如果需要讨论，也是由他来协调相关人员进行讨论。当一个问题确定了负责人，就意味着这个问题的处理已经结束了，把问题和处理结果记下来，形成一张新的问题解决清单，作为管理者，你负责追踪和推进清单上所有的问题都按时收到了解决方案，并评估解决方案的可行性，适当进行调整，然后确定方案并通报团队。
实践一下你就会发现，整个的会议过程，每个人都在参与，每个人都是对等的。管理者更多的是在扮演主持人的角色，确保会议按照流程快速进行，确保每个问题都处理得当。与公司里常见的那种只有吐槽却没有解决方案、没有实际进展的会议相比，这种会议不但效率更高，而且对于团队不断克服困难向前进步有着巨大的推动意义。
流程！流程！流程！
“兵来将挡，水来土掩”，可能解决问题的状态并不是最佳的，管理者的重要职责是发现可能引发问题的原因，提前预见可能发生的问题，并通过制定合理的工作流程来避免问题的发生。
很多公司里的员工做事毫无章法，随心所欲，时间一长就会埋下效率低下、有始无终的隐患。只有坚持按照流程去做事并且在实践的过程中不断优化流程，才可能避免责任不清、相互推诿的混乱局面。开会有开会的流程，该流程保证了开会的效率，一个公司的其他方面，如人事、市场、销售、运营、财务等，都应该建立自己的流程。
为了让你的团队可以更好地工作，并和其他部门更好地协调配合，你应该确定各种工作场景并相应地编写流程文件。不需要长篇大论，用精练的文字传递出做事的基本步骤即可，并不需要把每一个细节都描述清楚。更重要的是要确保相关人员认真遵循工作流程，不要跳步。
比如以下是一个招聘面试的工作流程。
不用太担心很多具体的细节，有了这个流程就比没有强，具体的细节可以此为基础再逐渐地去补充。当人人遵守工作流程，一个靠谱的团队就形成了。这样的团队，每个人都清楚什么时候会发生什么事情，每一个团队的成员都可以更好地安排自己的时间，不会被各种各样不靠谱的情况打断工作。
家庭管理小贴士：
对于家庭教育，流程也是必不可少的。要想让孩子养成好的习惯、做事情有条理，就应该和他一起去编制做每一件事情的流程，小到洗手，大到完成作业，让孩子每一天在规律中感受到成长和进步。
4.领导力即效率
以上这些管理方法都来自我曾在三家世界500强公司工作以及在一家企业咨询公司做咨询顾问的实践经历。当你的自我管理达到瓶颈时，只有通过领导团队来使自己的效能持续扩大。总结下来，优秀的领导者都具备以下五个方面的能力：
（1）简化。让团队的组织变得简单，运营的规则、沟通的方式、流程、系统、信息都要变得简单。大多数公司都倾向于搞得很复杂，而实际上一个团队，只有通过简化才能获得成长，这符合了“少即是多”的理念。
（2）分摊。你要根据团队中不同人的天赋和技能，把任务合理地分摊给别人，来提升自己的能力。只有把一部分事情派给别人，你自己才可能气定神闲地指挥。而你的指挥能力的提升，能够使团队整体得到进步。这需要你学会放手，很多工作曾经是你亲自做，现在必须要由别人代劳。
（3）预测。对未来趋势的把握、对公司整体发展方向的理解、对团队愿景的规划，我认为这是最关键的能力，这要求你有充足的时间去学习和思考，站得要比别人高，看得要比别人远。
（4）梳理。有时事情并不需要你亲力亲为，但是做事情的流程需要你亲自来梳理。系统地梳理工作流程可以帮助你把其他四个方面的能力充分地发挥出来。
（5）组织。构建团队的组织结构，明确岗位职责。
学习到这里，你已经有能力激发自己的最大效能了。但是我希望你认识到人无论怎么做，都是会有瓶颈的，你总会触碰到自己的“天花板”。有时，效率不在于我们做了什么事情，而在于我们做了什么决定。一念之间，人生的效率就可能差出十万八千里，因此，你应该继续加速，拉到五挡，走在人生的高速路上。