第1章 管理咨询导论

1.1 管理咨询的定义

顾名思义，“管理咨询”涉及管理和咨询两个领域。

管理：一个为实现组织目标起领导作用的团队。

咨询：以建议、经验、事实或判断等形式为人们提供支持。

管理咨询是上述两个术语的结合，是指“支持组织中领导团队实现目标的过程”。管理咨询建议显然应该能够改善实现目标的途径，将风险最小化或者寻求新的机会，甚至扩展原有目标。但是，就像上文提到的——这仅仅是建议。管理咨询人员一般都只是以各种形式为公司或部门的管理工作提供帮助，而不是自己亲自来管理组织。在建议提出后，客户可以自由决定是完全按建议执行还是加以修改后再执行，甚至不执行。

也就是说，所有的管理咨询建议都是从专家的立场出发的，通过多方面的实地调研，有针对性地对客户的问题提出具体的解决方案，这对双方都是有益的。管理咨询人员面对的是具有不同文化的不同客户，他们对协同工作或复杂的组织架构呈开放态度。不言而喻，管理咨询人员为他们的职业设定了最高标准，包括知识、行为、道德、市场竞争，而且要产生实际的影响。新思想、新方法或新概念都是在参与多个项目中所积累的感受、观察与经验，并在不同形势中面对不同挑战所得出的结果。

咨询人员需要不断地进行学习，并努力通过团队合作来寻求最佳解决方案，这需要不同寻常的努力，包括时间与付出。作为回报，无论是收入还是声誉，都足以激励咨询人员不断地提高自己的能力。无形知识资产对发展知识社会具有较高的影响，并要求与有形资产获得相同的重视与报酬。

综上所述，管理咨询可定义为：专业人员通过签订合同为组织的管理者提供的，以改善组织现状为目标的无形服务。这种服务包括分析组织的实际问题和制订解决相关问题的方案，根据需要还可以包括方案的实施。

为了能给客户提出有价值的建议，管理咨询人员除了期待通过高质量的工作而增加他们的声誉外，显然应该远离任何利益冲突。这些利益冲突可能来自于在市场上咨询工作与软硬件公司产品销售混杂在一起，也可能是咨询人员接受了客户的意见而没有按更好的专业方案执行，从而会导致咨询质量缩水，还可能是咨询人员受个人心智模式的局限，即个人不依赖于外部的因果关系对事物的个人解释。一名咨询师应该保持观点和判断的中立性。

管理咨询是客户与咨询人员之间的互动过程。双方都将为寻求实际问题的解决方案而分享专业知识和经验。这一合作阶段可以理解为双方进行深入学习的过程，双方对咨询项目的不同方面都做出了贡献。通过给予客户相关方法、工具和共同学习等无形资产，增加客户的知识，这是咨询人员的商业道德。总的来说，在整个咨询业内，保密与诚信作为基本道德准则是咨询人员与客户成功合作的基础。

一般来讲，能够吸引客户的基本咨询服务可以分为以下四种。

1.以内容为基础的咨询

管理咨询人员为客户提供或创造其在决策过程中所必需的能力，这些能力在客户所在组织中原本不存在或者尚不充分。这种能力可能不是组织的核心知识，或者仅仅是为了满足当前特殊形势的需要。例如，对新市场的评估，或者帮助公司评估加入WTO后由于特殊利益条款而导致的结果。

2.以经验为基础的咨询

管理咨询人员依靠其在职业生涯中遇到的类似环境所取得的经验，为组织提供解决复杂问题的方案。典型的例子是，在一家公司内部引入新的企业资源计划，如SAP或Oracle，或者将某企业的生产流程与行业“最佳实践”（该行业中最有效的方案）进行比较分析。

3.以公断为基础的咨询

当组织决策过程中存在不同观点使决策无法进行下去，或者存在着某些环境的不确定性导致难以及时决策，或者组织需要中立观点的情况下，管理咨询人员可以提供一种客观的观点。例如，在收购一个有竞争力的企业之前，需要审视其战略逻辑和实际状况，咨询人员的建议将有助于企业做出管理决策。

4.以过程为基础的咨询

管理咨询人员提供积极参与客户的决策、实施和变革过程的服务。企业再造（重新定义和构造）行政程序，优化生产流程及材料供应系统，或重新构造能为实施提供明显改进的配送系统。

在大多数情况下，管理咨询是上述咨询类型的结合，有时需要进行补充经验调查，生成新的备选方案。大部分客户将管理咨询人员区分为两大类：内容专家与过程专家。咨询公司也以此为特征。

按照不同的分类方法，人们常常把咨询人员的判断分为“硬”因素和“软”因素，或叫作“硬”咨询和“软”咨询。“硬”因素被视为一种可衡量的结果——主要是时间、金钱或比率，如投资回报率或增长；而“软”因素与人的行为有关，这种行为有助于适应或促进难以直接用数量来衡量的变革。

应该谨慎地将“硬”工作和“软”工作联系在一起。例如，在现金流量贴现法中，人们很容易看到，对项目未来结果的预测取决于风险因素——这是需要深思熟虑的数字，但是没有证据能表明其未来的真实性，这些结果和咨询方法称之为基于“硬”因素的咨询方法。

并购后或企业重组项目后旨在改变员工的行为、洞察力或思想观念的咨询过程，被看作“软”咨询，尽管这可能需要许多年才能取得成效或永远都看不到预期成效。这种“软”咨询对于变革而言会突然变得很“硬”。