五、创业团队的管理策略

新创企业的管理，实际包含公司组织、生产服务、市场营销等几个方面。新企业的管理重点一般会落在生产管理、市场、服务等环节上，会忽视团队的建设与管理。这种做法是不科学的。如何管理创业团队呢？主要有以下几点。

第一，注重团队凝聚力。团队的凝聚力是指群体成员之间为实现共同目标而实施团结协作的程度，凝聚力表现在人们的个体动机行为对群体目标任务所具有的信赖性、依从性乃至服从性上。在创业过程中，团队所有成员都认同整个团队是一股密切联系而又缺一不可的力量。团队的利益高于团队每一位成员的利益，如果团队成员能够为团队的利益而舍弃自己的小利时，团队的凝聚力极强。

第二，合作第一。虽然创业团队中，每一位成员都可以独当一面，但是合作仍然是团队成员首先要学会的东西。成功的创业公司中，团队的成功远远高于个人的成功，创业者与团队核心成员相互配合，共同激励。

第三，致力于价值创造。团队的每一位成员都致力于价值的创造，大家想尽办法解决问题，一旦决策方案提出，大家都会执行，并尽力做好。各成员在公司的成长期发展到成熟期的过程中，不但能获得丰厚的物质回报，同时个人的技能也能得到提升。

第四，分享成果。在新创企业中，一般的做法是将公司的股份预留出10%～20%，作为吸引新的团队成员的股份，团队中不仅要有资金的分享，还要有理念、观点、解决方案的分享。

第五，重视绩效考核。绩效考核的目的是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效管理可以使团队成员明确自己的职、责、权与团队的目标和计划，明确自己的角色与承担的工作，同时也可以根据自己的价值对自己的薪资产生期待。

关于团队中的角色扮演，一般是指在团队中承担的不同责任，根据职、责、权来划分不同的角色。在团队中，扮演好自己的角色至关重要，这涉及团队的运作效率以及核心凝聚力。

第六，充分发挥决策者的作用。决策者的角色一般由企业的拥有者承担，他们不但对问题进行决策，而且承担决策产生的后果，所以在公司做出每一项重要的决策时，决策者通常都会在决策前召集团队成员讨论解决方案。作为团队中的决策者，如果大家的意见与决策者相左，就应该重新分析方案的可行性，并对方案进行修改。决策的主要内容是公司发展的长期目标与一定阶段的计划，还有一些是与公司发展相关的重大决策。

第七，明确执行者的任务。执行者是根据公司制订的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作和计划，细化量化自己的工作，具体执行决策者的决策。

在新创企业中有时会遇到团队成员职、责、权混淆的情况，这时就需要制定出规范化的企业制度保证团队成员的工作，而且企业的拥有者也应该时刻记得自己的角色。需要明确的是，决策者的角色并不是一成不变的，决策者应首先从一个执行者的角度要求自己，只有当自己完成方案时，才能将方案交给其他执行者去执行。

案例启示

雷军：找人是创始人最重要的工作

小米的成功，离不开创始人雷军敏锐的市场嗅觉和创新思路，离不开好的商业模式和企业管理。回顾小米的历程，雷军喜欢分享的不是成功的喜悦，而是切身感受到的经验与教训。以下是雷军对他自己常说的几句话的深度解析，这几句话既是雷军实战经验的提炼，也是小米的成功之道。

团队第一，产品第二

创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。几年前，面对我们这家刚起步的创业公司，很多人才加盟我们都会犹豫，这个时候我们是怎么集聚人气的呢？主要靠创始人团队，轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。

找人是创始人最重要的工作

在小米成立的第一年，我们花费绝大多数时间做的事情就是找人，其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇。

合伙人各挡一面

创业其实是个高危选择，不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。小米的的团队现在是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干什么，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样可以保证决策被快速执行。

用最好、最合适的人

在员工招聘上，我们的做法是，要用最好、最合适的人。研发工作需要研发人员的创造性，如果没有用对人这件事很难被做好。

尽管现在业界把小米看作创业的明星公司，但在这种前提下，我们依然需要花费巨大的精力去找人。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。

创业心态激发团队热情

员工有创业心态就会自我激励，就会更具主动性。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，好结果是自然的。

解放团队，组织结构扁平化

有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。对互联网时代的公司来讲，要走群众路线。如果是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家很难有创新。小米研发层级结构基本为三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。

资料来源：

雷军：找人是创始人最重要的工作[EB/OL].（2018-06-08）[2018-10-19]http://www.sohu.com/a/234536353_99899095.（节选）

思考与讨论：

1.如何看待雷军与小米创业团队的关系？

2.从这个案例来看，什么样的团队是有利于创业的团队？

拓展活动

棉花糖塔

活动类型：团队建设。

活动时间：40分钟。

活动道具：放在牛皮纸袋中的20根未经煮熟的意大利面条、胶带、1米长的用手易弄断的细绳、标准尺寸的棉花糖。

教师工具：测量尺、码表或倒数计时设备（最好投射在屏幕上，以便学生及时看到倒数计时，也可以在计算机上使用在线码表）。

活动目的：通过具体活动来说明熟练运用团队分工协作的方法可以使创业活动达到更好的效果。

游戏描述：小组竞争（建议4～6人一组），看哪一组能运用现有材料建造最高的独立结构来支撑顶端的棉花糖。所搭建的棉花糖从课桌表面到棉花糖顶部距离最长的小组为获胜小组（注：不能从更高结构上悬挂，如椅子、房顶或吊灯）。通过此活动例证，在不确定环境中创业者采用试验和迭代学习的方法，发现有关环境的信息及进入新的未知环境时市场测试和实验的重要性。

注意事项：

1.整个棉花糖需位于结构的顶部，切除或吃掉部分棉花糖意味着该小组比赛资格被取消。

2.按照自己的选择使用工具中的材料，但是不能使用纸袋作为结构的一部分。可以全部使用20根意大利面条，也可以不全部使用，细绳或胶带也是如此。

3.依据自己的选择，可自由折断意大利面条、细绳或胶带来创造新结构。

4.挑战时长为18分钟，当时间截止后，继续搭建的小组将被取消比赛资格。

5.一定要确保每个人都了解规则，至少要重复3次，正式挑战活动开始前询问是否有人不明白规则。

游戏步骤：

第一步（5分钟）

将工具箱分发给每个组，介绍任务挑战，解释清楚棉花糖挑战的目标和规则，告诉学生们在全球范围内已经有好几万人完成过这个挑战，人群分布从儿童到公司总裁。

第二步（18分钟）

1.启动计时设备并让学生开始挑战，并在教室内走动观察不同小组采用的流程。

2.提醒各小组时间，当时间变短后，提高提醒频率（如可在距离最终时间9分钟、5分钟、3分钟、2分钟、1分钟、30秒和之后每隔10秒提醒一次）。

3.大声说出各小组是如何做的，让各小组知道其余小组的进展，建立一种友好的竞争氛围，并鼓励人们环视四周。

4.提醒各小组若对塔结构采用人工支撑的话将被取消比赛资格，获胜的塔结构必须是稳定的。

第三步（2分钟）

1.计时结束后，要求所有成员在各自位置上坐好，停止挑战活动。

2.按照从最矮到最高的顺序测量各组棉花糖塔的站立结构，大声喊出其高度并记录高度数据。

3.确定获胜小组。

第四步（15分钟）

教师基于在挑战过程中观察到的小组活动情况，询问某些小组搭建结构的流程，努力捕捉各小组之间的差异和共性。

注：通常会发现有些小组花费大量时间计划最终反而失败，而那些通过试错进行试验和学习的小组一般会做得更好，即首先从结构坍塌的小组开始，课堂效果会更好。

该挑战的创造者汤姆·伍捷克（Tom Wujec）对不同类型小组展开的多次挑战的观察发现：

1.最佳执行者一般是工程师，他们理解结构和压力，因此对他们而言，这是一种更为确定的环境。

2.最差执行者一般是刚毕业的商学院学生，他们往往考虑到有限的关于结构的知识，并处于极不确定的环境中。

3.排在工程师之后的最佳执行者是刚毕业的幼儿园学生，他们也处于不确定的环境中，但他们更倾向于通过试验得出起作用的因素，从中学习并在原有基础上创建更有趣的结构。

关键要点：

1.在不可知的环境中，采取行动要胜于制订计划。

2.在小规模试验和试错中学习，可以产生更独特的方案（特别是当未来不能预测时）。

3.失败可以为改进产品或服务提供重要的信息。