第5章 职业指导的技术方法
5.1 工作分析技术
工作分析思想最早起源于古希腊，著名思想家苏格拉底认为个人的工作具有差异，不同工作岗位的要求也存在差异。因此，人们需要去了解各种不同的工作和工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。
“工作分析”（Job Analysis）产生于19世纪末的美国，随着生产技术的变革和企业规模的扩张，传统经验化的管理模式与先进生产力的矛盾日益尖锐，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡导的“科学管理运动”在美国迅速得到发展，而工作研究、工作分析的技术方法也随之在美国的工商企业中得到广泛应用。今天，工作分析技术与方法已经在世界范围内得到普及，工作分析当之无愧地成为现代人力资源管理的基石。
一、工作分析的概念
对于“工作分析”的定义和理解应用一直存在着诸多分歧，最具代表性的有三种观点：
第一种代表性观点见朱智贤主编的《心理学大词典》中对“工作分析”的定义：对某项工作的特性及与该项工作有关的事项进行分析并收集有关资料。具体包括两个方面内容：一是准确描述工作的内容和本质，如工作性质、范围、难易程度、工作程序、使用的工具材料及所负的责任等；二是分析并确定从事这项工作的人应该具备的知识、技能、经验资历、能力素质等。
第二种代表性观点则认为“Job”只是指职务，“Job Analysis”就是研究并获取职务各要素的信息，从中概括出职务的特征，因此工作分析也被称为“职务分析”。
第三种代表性观点主要来自于实践工作者，他们倾向于把“Job”理解为具体的工作岗位（Position），即在特定时间、特定组织中由一名员工承担若干项工作任务，并具有一定的职务、责任和权限，就构成了一个工作岗位。因此“工作分析”就是对工作岗位进行分析，并形成岗位描述（Position Description）。
出现上述分歧的主要原因是对工作、工作活动、职位、职务和岗位等概念的区别和联系还有着不同的理解，特别是在不同的实践应用场合，由于基于不同的应用目的和出发点，工作分析的层次定位和侧重点往往会不一样。因此，“工作分析”又被称为“职位分析”、“职务分析”和“岗位分析”等。
本章中的工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统、全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置如图5-1所示。
图5-1 工作分析在人力资源管理中的位置
具体来说，工作分析就是搜集、整理、分析、总结和描述具体工作信息的一个系统化技术操作过程，通过工作分析得到关于工作的任务、内容、必要的工作条件、环境、能力素质要求和任职资格等系统化信息描述，这些信息可以用“6WlH”来概括，即工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要做（Why）、服务对象（for Whom）。这种关于某一具体工作单元的系统化描述就是“工作说明书”。根据不同的层次定位和侧重点，“工作说明书”一般又被称作“职位说明书”、“职务说明书”和“岗位说明书”等。作为人力资源管理的一项职能活动，工作分析活动的主体是工作分析的执行者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是“工作说明书”。
二、工作分析的主要内容
工作分析的一个直接结果就是工作说明书，一份完整的工作说明书一般包括具体工作职位的基本信息（职位名称、职等职级、所属部门等）、该职位存在的价值、任职者的权限、工作环境要求、工作关系（上下级、跨部门或外部单位）、工作职责和绩效标准、任职要求等（主要内容见表5-1）。
表5-1 工作分析的主要内容
1.工作描述
工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
（1）职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
（2）工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
（3）工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地理位置、室内或室外等。
（4）社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等。
（5）聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。
2.工作说明书
工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：
（1）一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。
（2）生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。
（3）心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。
三、工作分析的类型
从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。广义的工作分析，是相对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是相对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。本章所说的工作分析主要指狭义的工作分析。
从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。其主要区别在细节和记录内容上，但其获取与分析资料的手段及过程是相同的。
从分析切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型与过程导向型三种。岗位导向型，是指从岗位工作任务调查入手的工作分析活动；人员导向型，是指从人员工作行为调查入手的工作分析活动；过程导向型，是指从产品或服务的生产环节调查入手的工作分析活动。
从分析对象上划分，工作分析有职责任务分析型与工作能力分析型。
四、工作分析的作用
工作分析可以帮助组织更好地理解工作流程，在分析过程中逐渐暴露出来的职位设置中的问题也促使管理者进行工作再设计，以提高组织的整体效能，减少人力资源的浪费。工作分析获得的信息在人力资源管理的各个模块都发挥着重要且基础性的作用（如图5-2所示）。
图5-2 工作分析作用分析
工作分析是人力资源管理工作的基础，它为人力资源管理的其他职能提供信息和依据。其主要作用体现在以下几个方面：
1.为人力资源规划提供准确有效的依据
人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。
一个组织在发展过程中必然会遇到因为环境变化、组织目标改变而引起的业务、组织结构或者人员数量的变化。为了适应这些变化，就必须通过有组织、有计划的人力资源规划来预测组织在某一时间节点上所需要的人员数量、种类和要求以及组织在该时间节点上能从内部满足的人力资源供给，从而满足组织对人力资源的需求。在人力资源规划过程中，需要获得组织关于各种工作对于人员数量和质量的要求，这类信息的获得就必须通过工作分析来完成。
2.合理安排组织中的各项工作任务
组织是一个为完成特定目标而存在的有机整体，它的许多工作需要不同的个体配合，协调完成。尤其是当组织规模扩大后，急需解决的问题就是：组织的任务是否都有员工承担？各个工作岗位之间需要如何衔接才能实现高效运转？工作分析能通过各个方面的信息收集、核实，确保组织中的各项任务都有人承担，并可分析什么样的人员、如何工作才能更好地实现组织的预期目标。
3.明确管理者和员工各自的工作职责和目标
通过工作分析能够让管理者和员工清楚了解工作岗位的职责范围和需要完成的任务。通过对完成工作的最有效流程、工作方法的界定，对完成岗位工作需要接触的人员以及接触的目的、频率进行界定，能帮助管理者和员工（特别是新上岗的员工）对工作形成全面的了解，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果等。
4.为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据
在劳动分工越来越细化的今天，根据员工特长和工作岗位需要，工作扩大化（增加工作岗位的横向工作面）或工作丰富化（工作纵向拓展）已经成为激励员工的工作积极性和兴趣的新趋势。在这种工作再设计的过程中，需要对工作岗位的相互联系、所需要的工作技能等多方面进行分析，寻找其潜在的联系以达到更高效的目的。同时为了满足员工在工作中的成就感，使得员工在组织内部能获得知识、技能和能力的提升，工作岗位分析与工作岗位设计能够为员工进行合理的职业生涯规划提供依据。
5.为进行科学的绩效管理提供客观评价标准
绩效管理在组织管理中具有举足轻重的地位，但国内外的研究表明组织内的管理人员甚至是普通员工对绩效考核的满意度相当低。2010年度中国企业绩效管理实施现状调查研究发现：无论是企业高管、人力资源从业者还是普通员工，大部分受调查者对所在企业绩效管理的评价是“一般”或“不满意”。这样的结果的确发人深省，满意度低下的原因有很多，如考核流于形式、考核的方法不得当、上下级对考核目标值达不成一致意见、部门间没有统一的考核尺度、考核过程复杂耗时耗力等。
科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。首先，绩效目标来源于工作本身的定位，工作分析是制定有效的绩效目标的基础；其次，考核方法的选择和考核工具的设计也源于工作分析的结果，而考核工具是否合理直接影响了考核结果的有效性，也间接影响了随后有针对性地开展绩效面谈、制订绩效改进计划和绩效改进辅导。
例如，关键绩效指标（KPI）日考核是最常用，也是非常有效和实用的绩效考评方法，它由两个关键步骤组成：一是关键绩效指标的提取；二是权重和目标值的设定。考核的指标不可能也没必要面面俱到于工作的每个细节，提取的指标必须是对绩效产生关键影响的方面；指标的权重体现了“关键”的程度，不当的设置会使考核走入舍本逐末、轻重不分的误区；过高的目标值让员工感到遥不可及，偏低的目标值没有挑战性，这两种情况都不能对绩效产生积极的推进作用。科学的工作分析则能够为KPI的提取、权重的分配和挑战性目标值的设定提供基础信息。
考核结束后绩效管理只是走出了第一步，接下来绩效改进计划的制订和实施都受到工作分析的间接影响。绩效面谈是肯定成绩，找出差距，指明方向的过程。绩效的差距如何确定，是与绩优者比较，还是与岗位的要求比较？将实际绩效与自身岗位的要求进行比较是常用的一种方法，它体现的是超越自我、合作互助的企业氛围。工作分析的结果在此时便会为寻找绩效差距、制订绩效改进计划提供比较标准。
6.为人员招聘与甄选提供基础参照标准
科学的工作分析为招聘过程中用人标准的确定、招聘信息发布、应聘简历的筛选、面试工具的选择和设计提供了重要的基础信息。
公开发布的招聘信息一般包括工作职责和任职资格两部分，任职资格由学历、所修专业、工作经验、专业知识、技能、个性特点、能力素质和生理状况等方面的要求组成。2010年中国企业招聘现状调查发现，有近40%的企业业务部门在提交招聘申请时，没有对候选人提出明确具体的要求。究其原因，企业没有进行过工作分析，或者没有系统地开展过，或者岗位的工作内容和要求已经发生了变化，原来的工作分析已经“过时”。这种现状使企业的招聘效果大打折扣，因为准确的招聘信息不仅能吸引更多合适的求职者，还能让不合格的求职者望而止步，将大大减少无效简历的数量。
每日面对蜂拥而至的应聘简历，招聘人员常常疲于应付，如何在短短数十秒的时间里果断地排除不合格的简历？如何在人才供应充足和匮乏的情况下把握好筛选的松紧尺度，严格以任职资格为标准，既能提高工作效率，又能保证进入初试的应聘者符合岗位的基本要求。
通过面试不仅要了解应聘者具备的知识技能和以往的工作经验，更要获得能力、素质、性格特点等不易观察、很难捕捉的信息。根据工作的特性和职责，选择确定相应的面试技术，根据任职资格的描述设计面试问题、选择测评工具，从而更准确地挖掘和把握更具招聘价值的信息——“能力冰山”隐藏于水面之下的部分。有了工作分析打下的基础，招聘也就成功了一半。
因此，组织在进行员工招聘时需要对拟招聘岗位的职责和内容进行准确界定，也需要明确任职资格和要求才能准确及时地招募到合格的人才以满足组织发展的需求。工作分析通过明确岗位的任职资格条件可以为组织尽快吸引合格的应聘者，降低招聘成本提供客观依据。
7.为降低培训成本，提高培训效率提供前提
培训是实现人力资源开发、提升人力资本价值的重要途径。培训的一个直接目的就是达成组织内部“人岗匹配”，即实现人的知识技能和能力素质与工作内容要求之间的匹配。尤其是新员工，其知识技能和能力素质需要经过培训才能达到岗位的要求；同样，员工在个人职业生涯转型时期也需要接受培训以适应新的岗位或为晋升、角色转换做好准备；外部经营环境变化和科技进步也使工作岗位逐渐发生着变化，企业必须组织相应的培训来应对这些变化。
“培训的有效性”是每个培训工作者非常关注的问题。固然，培训的各个环节都会对培训效果造成不同程度的影响，但培训内容方向的确定和培训课程的选择与设计无疑是最为重要的。
培训结束后，大家最想听到的反馈意见是“培训对我的工作很有帮助”、“培训对个人提升有帮助”；最不愿听到的是“培训的氛围好，讲师也很幽默，但是不实用，对我没什么帮助”。而这样的情况却时时发生，讲师**盎然，学员积极参与，场面热烈，但培训一结束，效果也就结束了。造成这种局面的原因往往是培训课程的设计出了问题，再追根溯源就会发现培训组织者没有进行过系统的工作分析和“人职比较分析”，不了解相应岗位、相应人员都应该需要哪些培训，而只是凭着个人的经验确定培训内容主题，或者追逐所谓热门课程。
有了系统的工作分析和培训前的需求调查，培训课程的选择和设计就有据可依，培训也就能够有的放矢了。工作分析通过明确组织中各类工作岗位的任务、职责及岗位所需要的工作能力和操作技能，为组织进行准确的培训需求分析提供了信息依据，是降低培训成本，提高培训效率必不可少的一环。
8.明确工作分析是管理者决策的基础
对于一个组织（包括公共事业组织和企业组织）来说，每个岗位的工作相当于建筑大厦中的砖块，不但是组织结构中最为基本的组成部分，而且是一切管理行为的出发点和归宿。任何一个管理者，包括高层决策者，都不能不考虑什么样的工作内容与条件才能让员工的潜能与积极性得到充分发挥，什么样的工作标准与要求才能使员工的产品或服务满足社会需求，进而使自己的组织获得生存力和发展力，从而更具有竞争力。工作分析正是帮助管理者全面把握组织内外各项工作信息的有效工具，如果缺少这一过程，管理者的决策与管理将缺乏所需要的关于资源配置及其有效使用的重要信息。
工作分析可将组织目标分解为各部门的目标，将各部门的目标分解为各个工作岗位的工作目标；能使各个岗位的工作都在相应的管理人员指导下进行，以提高工作效率，加强管理的层次性和有效性。
9.明确工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性
薪酬在人的工作动机中起着重要作用。薪酬的内部公平性是通过员工所在的岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需要的投入进行比较而确定的。通过工作分析，能从工作责任、所需技能等几个方面对工作岗位的相对价值进行界定，确定工作岗位在组织中的相对价值，使组织的薪酬水平有明确的、可解释的基础，有助于保证薪酬的内部公平性。
组织中每个职位的薪酬、每位员工的薪酬如何确定，这首先涉及付薪理念的问题，目前得到业内普遍认可的是基于“3P”的付薪理念，这也是国内外很多企业薪酬体系设计的理论基础。“3P”即为岗位付薪（Pay for Position）、为个人能力付薪（Pay for Person）、为绩效付薪（Pay for Performance）。其中第一个“P”为岗位付薪就是基于对工作岗位的定位和岗位价值评价，基于职位价值的薪酬体系设计一般流程如图5-3所示。
图5-3 薪酬体系
五、工作分析的流程
工作分析是一个细致而全面的评价过程，它主要包括前期准备阶段、调查阶段、分析与汇总阶段和完成阶段。这四个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。
1.前期准备阶段
这一阶段的主要任务是熟悉情况，明确工作分析的目的、组成工作分析小组、确定工作分析的样本、培训工作分析人员、准备各种工作分析问卷和调查提纲。其具体步骤包括：
（1）确定工作分析的目的。是对新组织、新岗位进行分析，提出任职说明书；或者是由于战略调整、业务发展使原职务内容、工作性质发生变化而需要重新进行岗位界定；或者是因为绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行职务分析。工作分析目的在一定程度上决定了将使用哪种方法来收集资料，并会影响工作分析计划的设计。如当某项工作分析是用来为新员工开发出一个专业技术培训方案时，分析者会关注于该工作的主要活动、任务以及完成的标准和对员工在知识、技能和能力方面的要求。
（2）确定工作分析参与者。工作分析参与者的确定，一方面要考虑工作分析的目的；另一方面要考虑实际用来进行分析的方法。一般而言，工作分析的负责人通常是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要外部的专家帮助，来主持或协助某些特殊分析方法的应用。一般情况下工作分析的参加者主要由分析的对象——任职者、他的直接主管上级和部门经理等构成。
（3）培训工作分析人员。工作分析人员素质的高低对于工作分析的成败起到关键作用。因此，必须对工作分析人员进行有针对性的专业培训，使他们明确工作任务，掌握分析方法，具备胜任工作分析的能力。
（4）确定调查和分析对象的样本。把要进行分析的工作分解成若干元素和环节，确定履行职务的基本难度；考虑对象的代表性，确定调查和分析对象的样本。
（5）编制调查问卷和调查提纲。充分利用现有文件与资料，如岗位责任制、工作日记等进行分析总结，以便能对所要分析的岗位的主要任务、责任、流程等有一个比较深入系统的了解和认识。在此基础上，编制和准备各种调查问卷和调查提纲。
2.调查阶段
这一阶段的主要内容是对整个工作过程、环境、内容和人员等做一个全面的调查和研究。具体工作包括：到工作现场观察工作流程，记录关键事件，调查工作所需要的工具与设备，对主管人员和在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员及有代表性员工进行面谈，记录和收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见。为了获得更准确有效的信息，也可以通过实验的方法来分析和确定各种因素对工作的影响。
一般地，可分为以下几个步骤：
（1）进行第一次现场考察。使工作分析人员熟悉工作现场的环境、工作条件、职责、工作状态、工具等；直接观察、认识复杂的不熟悉的设备、条件等；由任职者的上司陪同考察，以便随时征询意见。
（2）谈话。谈话一般是根据事先拟定的调查问卷和调查提纲内容来进行的。常常可以分三个层面进行：一是与基层管理者谈话，以便了解实际的职务情况；二是与实际任职者谈话，以详尽了解其具体工作状况；三是选择同类任职者的代表人物谈话，以更准确全面地了解实际的工作状况。
（3）验证谈话所获信息。进行第二次现场考察，验证谈话所获信息。
3.分析汇总阶段
这一阶段的主要任务是认真审核、整理在调查阶段所获得的各种信息，创造性地分析、发现有关工作和人员的关键成分，归纳、总结工作分析的必需材料和要素。主要包括：岗位名称、工作任务与职责、劳动强度、工作环境和任职资格等。通过深入全面的总结分析，获得对有关工作特征和人员特征的详尽的信息资料并形成分析报告。
4.完成阶段
这一阶段的任务就是根据分析阶段所获信息编制可供操作使用的“工作描述”与“工作规范”，并对工作分析本身进行总结评述，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。其具体步骤如下：
（1）草拟“工作描述”和“工作规范”。根据工作分析的内容，用经过分析处理的信息，草拟“工作描述”和“工作规范”。
（2）对比。将草拟的“工作描述”和“工作规范”与实际工作对比，根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究。
（3）修正。修正“工作描述”和“工作规范”草稿，对特别重要的岗位，可能还需多次修订与完善。
（4）编写并完善工作说明书。将“工作描述”和“工作规范”合并，汇总形成最终的“工作说明书”，并将其应用于实际工作中，同时注意收集应用的反馈信息，不断完善。
（5）总结评述。对工作分析本身进行总结评述，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。
工作分析是一个多层次、多种类，适应面广的管理技术。实际中根据工作分析的目的、工作分析对象的差异形成了许多不同的工作分析方法，下面主要介绍常用的几种。
六、工作分析的方法
要做好工作分析，编写出高质量的工作描述和任职说明，必须搜集到足够的、客观的和真实的信息，而选择适合的工作分析方法能事半功倍，帮助企业节约人力和财力。所谓工作分析方法，主要是指搜集工作分析所需信息的方法。早期的工作分析方法大都是定性的方法。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。现在主要用到的工作分析方法包括以下九种：
1.访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。
访谈法的优点包括：首先，由于面谈对象都是熟悉工作的人，因此搜集到的信息较为准确真实；其次，面谈的过程也是一个双向沟通的过程，具有灵活性和参与性，它不仅能了解到工作本身的信息，还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容，同时员工的参与有助于他们了解工作分析目的，消除抵触情绪。最后，面谈法还能核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚之处。此外，还可以进一步验证现有资料的真实性和可靠性，弥补其不足。
访谈法的不足主要表现为：首先，面谈花费大量时间和精力，成本很高，适用于工作样本数量少时的使用；其次，面谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训；最后，员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。比如，员工如果将工作分析误认为绩效考核，他很可能会出于维护自身利益而故意夸大或贬低工作中的某些因素，导致面谈所获信息与实际不符。
2.问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
问卷调查法的优点体现在规范化、数量化；调查范围广；速度快、能在较短时间内搜集到大量信息，因而在企业规模大、待分析工作样本多时尤为有效。
缺点表现为：首先，一份完整科学的问卷需要专业人员花费较多的时间和精力，成本较高。其次，问卷质量与员工对待调查的态度，动机以及阅读、表达能力有关，有时可能会因为员工的主观原因而影响调查的效果。最后，被调查者在填写调查表时单独进行，缺乏沟通和交流，在对信息的理解上会存在问题。问卷调查法常与面谈法结合使用。
3.观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
观察法是一种传统的工作分析方法，早在19世纪末20世纪初泰勒就使用过。他挑选出身体最强壮、技术最熟练的工人，通过用秒表测量并记录他们最紧张劳动时完成每二个动作所消耗的时间制定出了标准的操作方法和劳动时间定额，提出了“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”等概念。
在运用观察法时，通常需要在观察前拟好一份详细的观察提纲，以便观察时及时记录。下面是一个观察提纲的例子，见表5-2。
表5-2 工作分析观察提纲（部分）
续表
观察法的优点主要在于它具有较高的客观性和可信度，工作分析人员可以在观察过程中与员工及时交谈，明确工作的细节，使信息更客观可靠。
观察法的不足体现在：一方面，观察会影响员工的行为。由于被观察，员工在主观上可能调整自身工作节奏，工作顺序等，影响信息的真实性。另一方面，观察法的使用范围有限，主要适于以体力劳动为主的工作周期短，有标准化工序的工作，如生产线上的装配工人；而对于以脑力劳动为主的，工作周期长且主观性强的工作则不适用。
4.工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
优点：第一，花费少；第二，日志记录提供了详细具体的工作内容和过程，信息遗漏少，可靠性高。缺点在于流水式的记录使得信息凌乱烦杂，整理工作量大；适用范围局限于周期较长的工作。
5.资料分析法
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
这种方法的优点是节约成本，操作简单，效率高；缺点是信息不全面，尤其是小型企业和管理落后的企业。因此，需与其他方法结合使用。
6.参与法
参与法是工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。
参与法的优点在于：首先，通过亲自体验获得的信息更真实，获得的工作分析资料质量较高；其次，通过实践，可以细致深入地体验、了解某种工作的条件、特点、所需技能、心理因素等。此外，还能避免工作中的主观因素，客观详细地了解工作的信息，并能有效地验证和补充使用观察法所获得的信息，使信息更完备。
缺点表现在：参与需要工作分析人员具备与工作相关的知识和技能，这对于专业化强、技术含量高的工作操作起来很困难，其适用范围主要是简单易行、技术水平要求不高的工作。
7.关键事件法
关键事件法（Critical Incident Technique）要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
其优点包括：第一，关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性，既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点，所研究的工作可观测、衡量，故适用于大部分工作。第二，关键事件法对于防范事故、提高效率及至确定工作标准起更大作用，且可揭示工作的动态性本质，它提出的问题更具可操作性。
缺点表现在：第一，关键事件法耗时，工作量大。第二，对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。第三，它对工作职责、工作任务、工作内容、最低标准等工作描述也不全面。
8.功能性工作分析方法
功能性工作分析方法（Functional Job Analysis）是一种以工作为中心的分析方法。它是通过任职者对人、事、信息之间的关系的确定来进行工作描述与任职说明，以员工所需发挥的功能以及这些功能对于某项工作的重要程度及其等级为基础，因而被称为功能性工作分析方法。
它的优点是能对工作进行归类和等级划分，为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据。缺点是需要对每项任务做详细分析，消耗大量精力和时间。
9.职位分析问卷法
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是一种结构严密的以人为中心的工作分析方法。职位分析问卷是由工作中各个方面一系列详细、具体的要素组成，每个要素在某项工作中的重要程度一般由5个基本尺度来衡量，通过选择尺度分出等级，确定该要素在工作中的作用。职位分析问卷如表5-3所示。
表5-3 职位分析问卷范例
职位分析问卷法将工作按照若干个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序，对工作进行等级划分。因此，这种方法的优点是便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级。此外，PAQ法不需要修改就可用于不同组织，不同工作，适用范围较广。缺点表现为一是问卷的设计时间成本高；二是填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷；三是描述因索重要程度的尺度之间刻画不清楚，阅读能力差的人不适用。
以上就是目前常用的工作分析方法，其中前六种属于定性的方法，后三种为定量的方法。通常，企业在进行工作分析时不会单独使用一种方法，而是将几种方法结合使用，以搜集全面的、准确的工作信息。一般来说，在选择工作分析方法时，还需要考虑以下五个因素：
（1）目的
选择与目的相匹配的分析方法能节约成本，提高效率。比如，以培训和绩效评估为目的的工作分析可选用关键事件法，因为它对于培训内容的确定和绩效评估的行为锚定与行为观察较为适用；而职位分析问卷法则适用于人事调查和薪酬调查制定为目的的工作分析。
（2）成本
由于不同的分析方法对时间，精力，时间的消耗不同，成本也就不同。企业应根据自身的能力，量力而行，选择经济实用的方法。比如，成本较低的方法有资料分析法、问卷调查法、工作日志法等；而面谈法和关键事件法则都需要花费大量时间和精力，成本较高。
（3）工作性质
不同工作其复杂程度、技术水平及周期长短各不相同，工作分析方法也有差异。比如，观察法和参与法适用于工作简单，技术水平不高和周期较短的工作；而对于工作复杂、技术水平高及周期较长的工作可选用面谈法、工作日志法等。
（4）待分析的工作样本数量
工作样本数量多可选用问卷调查法比较经济；样本数量少可选用面谈法，参与法等。
（5）分析对象
对象不同，其水平有差异，主要是指分析对象能否理解并接受这种方法。比如，对于一般员工常选用问卷调查法，工作日志法；对于高层次的管理者，职位分析问卷法和面谈法更为适用。
总之，企业在选择工作分析方法时除要根据工作分析方法本身的优、缺点来选取外，还应根据工作分析的目的、对象；工作本身性质；企业规模等因素选择不同的方法。此外，无论选用哪种方法，沟通都是必不可少的，要让对象明确工作分析的目的、过程和方法，以保证工作分析的顺利进行，真正发挥工作分析在人力资源管理中的基础性作用。
七、工作分析的结果与表现形式
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书。
1.工作描述
一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述。尽管工作最终是要由一个或多个工作人员来完成，工作描述本身包括的内容却并不涉及工作人员的姓名、个性特征与个人的工作内容。因此工作描述包含的项目有工作识别项目、工作概要、工作手段、工作材料、技术方法与任务行为等。
基础作用在构成工作分析的各行为环节中，工作描述是工作分析初始的和主要的产物。它为获得以下的工作分析结果形式起了奠基作用：工作人员任职资格、绩效评估标准、报酬依据、工作分类和评价以及其他人力资源管理所必需的信息报告。在工作描述的基础上，可以方便地设计出简明的执业申请表、绩效评估格式、工作分类文件和其他目标管理所需要的人事文件。就这个意义而言，在人力资源管理过程中，工作描述可以看作一块奠基石。
直接作用工作描述可以作为原始资料，直接服务于组织内部的目标管理，服务于组织的整个人力资源管理过程。管理者可以工作描述为基础，进行工作分派，明确任务和绩效期望，指导和监督部门及个体行为结果。企业工程师和工作设计师可以使用工作描述来核对工作设计流程，确认角色，优化结构，改善条件，减少危害。工作描述还可以直接用于人力资源规划、招聘、绩效评估等人力资源活动。
研究作用工作描述的研究作用与规模较小的私有企业没有多大关系，但是，大型企业、政府机构、军队以及其他员工数量庞大的组织，就需要关注其员工队伍的组成。客观的标准化的工作描述可以协助有关组织及时掌握有关人员的需求状况、行业需求水平和其他一些基本关系的变动情况。
2.工作说明书
工作说明书又叫职位描述，这个词在工作分析文件中经常见到。然而在使用上，这个词的含义很不一致，它至少有四方面的用法：
（1）作为工作描述的同义词。
（2）指对一个工作族中各种工作的划分。属于一个工作族中的各种工作在有关工作执行和组织中的位置方面应有相似性，但不能没有区别。在这种情况下，工作说明书是指把工作当作一个组织角色来描述其总体特征以备使用。
（3）指对一个类或子类中个人的工作的描述。这是第（2）种用法的扩展，从组织层次扩展到个人层次。
（4）指从事某一工作的员工的预期效果或其他收益。在这种用法下，职位描述相当于在目标计划管理下直接主管和下属间达成的协议。
3.资格说明书
资格说明书又称工作规范，是工作分析结果的另一种表达形式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作。这里的资格条件及相关素质要求是最低的限制，一般由该岗位的上级主管、任职人及工作分析人员共同编制。
4.职务说明书
职务说明书可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括了工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容。一般来说，包括以下项目：工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与责任、工作权限、考评标准、工作过程与方法；工作环境，包括工作工具、任职资格条件、福利待遇及其他说明。在实践中，职务说明书并不完全包含上述10个方面的内容。
工作说明书是对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以“事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上。因此，它也是目标管理的基础。
资格说明书是在工作描述基础上对任职资格条件的界定与说明，以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工作的问题。它可以为人员招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。
职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式。一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。