§第一节 传统理论检讨
一、定位理论发端于传播
20世纪70年代初，作为一家广告公司合伙人的艾·里斯与杰克·特劳特，在美国《广告时代》上发表了“定位时代”系列文章，后将相关观点、理论集结成书《广告攻心战略》。1980年，二人合作出版了划时代的著作《定位》。1996年，杰克·特劳特在重新梳理的基础上又出版了《新定位》。
正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书，其中心思想是：定位的基本方法不是创造出新的、与众不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接起来。要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在预期客户的头脑里占有一席之地，这不仅包括企业的短处和长处，也包括竞争对手的优点和弱点。
市场竞争的终极战场不是工厂、也不是市场，而是潜在客户的心智。因此，定位的本质就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。
首先，定位要尽可能简明扼要。
定位理论的产生源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。
人类社会进入信息时代，产品种类花样翻新、广告宣传铺天盖地，而大脑不仅拒绝接受与其现有知识或经验不相符的信息，也没有足够的能力来处理这些信息。因此，要穿过预期客户头脑中堵塞的通道，就必须使用一种简明扼要的办法。所谓定位，就是帮助在人们的大脑中找到最佳窗口的一个有组织的体系，在合适的时间、合适的环境中进行有效传播和渗透。
其次，定位要尽可能先入为主。
众所周知，世界上最畅销的书是《圣经》，最高的山峰是珠穆郎玛峰，第一位在月球上行走的人是尼尔·阿姆斯特朗……而有几个人知道谁是第二位呢？
在传播过度的社会里，要改变人们的第一印象几乎是不可能的。要想在人们大脑里留下不可磨灭的印象，重要的不是信息轰炸，而是一个未受其他品牌污染的大脑。所以，最好的办法是争当第一，争取先入为主。
在小池塘里当大鱼（然后再去扩大池塘规模），好过在大池塘里做小鱼。通过不断的产品和市场细分，你往往可以找到一个做第一的机会。
根据上述原则，作者提供了一些基本的定位方法。
一是阶梯联想法。
新的、不同的东西必须与原有的东西相关联，否则在人们的头脑中就没有立锥之地。
世界上第一辆汽车被称为“不用马拉的”车子，就是便于公众参照当时主要交通工具为马车这一基础。可口可乐与百事可乐家喻户晓，七喜（7-Up）采取“非可乐（Uncola）”定位法，将自身产品与已占据预期客户头脑的东西联系在一起，销量便扶摇直上了。
二是对比挂钩法。
在德国出租车市场上，赫茨（Hertz）占第一位，艾维斯（Avis）排在第二位，且连年亏损。
“艾维斯在出租车业中排名第二，那干吗还找我们？因为我们工作更努力”，自艾维斯承认自己的市场地位后就开始连年赢利了。从定位宣传上来看，他们的成功并非来自工作更卖力，而是直截了当地将自己与行业老大挂上了钩，并巧妙地利用了人们对弱者的天然同情心。
同时，作者反复提醒人们注意定位的几大禁忌。
一是不要忘记成功之本。
“美国处处有七喜”，这在美国是没有的事，而且这种宣传也起不了任何作用。正是顽固不化的“我们能行”精神，使得美国深陷越南战争的泥潭。
二是不要直接对抗老大。
要想成功，就不能忽视竞争对手的存在，也不可能离开自己的位置。当人们头脑中已被一个规模更大、资格更老的竞争对手所占据时，定位本身就是解决如何应对的策略问题，“直接”取胜显然是不可能的。
显然，过于强调“定位”概念本身，不仅难以涉及战略层面而引起企业高层重视，而且依赖广告投放必然导致进入客户心智的成本居高不下。1986年，经营广告公司的里斯、特劳特又合作出版了《商战》一书，指出只有进行聚焦，对企业和品牌的各个部分进行取舍和集中资源，定位才不会局限为一个传播概念。另外，开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。
不难看出，上述定位理论在积极突破传播领域而向营销理论扩展，自然涉及业务领域和范畴的取舍。为此，他们又归纳出以下步骤：
第一步：分析整个外部环境，确定谁是竞争对手及其价值何在。
第二步：避开竞争对手在客户心智中的强势或利用其相对薄弱之处，确定自己的定位。
第三步：为上述定位寻找可靠的证明。
第四步：将这一定位整合进企业的方方面面，特别是要在传播方面投入足够多的资源，以将定位深刻地植入到客户心智中。
说到底，里斯、特劳特的“传播定位”就是独树一帜，即所谓“争夺心智资源”：由于今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么确定一个很低的价位才能生存下去。因此，定位成功的关键在于能否使品牌形成自己的“区隔”，在某一方面占据主导地位，巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位。
由于表现卓越，美国西南航空公司已成为战略成功的同义词。其案例介绍几乎出现在所有的战略管理教科书中，但相关分析解释都是经不起深入推敲的。
这家成立于1967年的“草根”航空公司，1973年并购重组后始终保持盈利记录，包括发生“9·11事件”的2001年、金融危机肆虐的2008年。西南航空按年载客量计算在全球航空界排名第三，股票市值为美国三大航空公司市值总和的三倍。2012年，西南航空实现总营收170.9亿美元（在“2013世界500强”中排名164位），盈利42.1亿美元（同比增长136.5%），员工总数45861人。
大部分人认为西南航空的秘诀在于“廉价”，他们成功地塑造了经济型航空公司的“区隔”，成为廉价航空的代名词。但这种以廉价来解释经济型产品的方法是同意反复、循环论证。要知道，西南航空最初还差点被自己发起的价格战拖垮，此后再未打过价格战，而且近四十年来始终保持盈利。
很多人评价西南航空的诀窍在于低成本（即为打价格战的“高手”），但西南航空的服务并不低档（当然也与豪华、奢侈绝缘），安全记录更是首屈一指；员工薪酬体系富有吸引力而离职率极低，除了享有退休储蓄基金，90%的员工持有公司股票。公司从不为经营压力而裁员，甚至并不认为顾客永远是对的。
既然服务价格低并非来自打价格战，而且并不刻意削减运营成本，不少人深入一步，发现西南航空的关键在于运营效率高，中短途点对点、不转运行李、高频率周转，另外只拥有波音737一种客机（维护成本低）。
从延伸了的“定位理论”出发，里斯、特劳特认为是他们帮助西南航空设计了“单一经济舱飞行”的产品定位和细分市场，再以之引领内部经营，形成一整套独特的、相互匹配的运营活动。
问题在于：一方面，如此简单明了的方法（连核心竞争力也算不上），为何不能被模仿、被复制呢？大陆航空等曾竭力标杆西南航空，闹得东施效颦而狼狈收场。另一方面，西南航空长达近四十多年的卓越表现肯定来自战略管理的成功，包括对金融危机的超强抵抗力，这远非运营层面因素所能解释的。
另外，西南航空的成功之处也不在于“抢占客户心智”。他们虽然有“逗乐”顾客的好习惯，但在传播领域和广告宣传方面确实没有多少独到之处。
二、在营销领域发扬光大
定位理论的影响远远超出了传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。
传统的市场营销学被概括为4P理论：即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。
营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物（Offer）和形象的策划行为，以使其在目标消费者心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产品的心理定位和再定位。
具体来讲，有效的营销定位要从市场调研开始，以发现客户需求尚未得到满足的市场细分（Segmentation），并选择出能提供高人一筹的产品或服务的目标市场（Target Market）；接下来才是产品定位（Position），即企业把针对目标市场细分开发出的产品特性，通过种种沟通渠道有效地传递给消费者。注意，定位之前必须有市场细分和目标市场选择这两个步骤，三者统称为“STP理论”。
比如，沃尔沃公司发现，看重汽车安全性的消费者构成了一个相当规模的市场细分群，而当时各厂家还未注意到这一点。于是，沃尔沃旗帜鲜明地采用“最安全的汽车”作为产品定位。
当然，仅仅宣称这样的定位是不够的，沃尔沃必须实际生产出这样的汽车，否则竞争对手和客户将认为这只是一个口号、甚至谎言。另外，沃尔沃要使之在感观上给人以高于市场同类产品的安全感，并不断地在广告和促销活动中将安全的主题传达给用户。
深入分析，科特勒强调的营销定位具有以下特点：
一是真实性。定位必须是企业对消费者或对公众提供利益的真实体现，而不是基于消费者心智的“声称”、投机性迎合甚至利用与欺骗。定位是基于价值的承诺，是否具备能打动消费者的口号反而并非必要。
二是体系性。定位必须基于企业的战略能力及发展规划，有相应的运营能力、组织结构、业务流程、绩效系统、培训系统和员工职业生涯规划等来共同支撑，不是“点子”、创意和灵感等所能包涵的。
三是广泛性。企业一旦选择了战略定位，实际上是给了利益相关者一个“指示器”，它给出的联想不仅仅是针对消费者，而是包括员工、投资人、贷款者、分销商、供应商及社会相关机构等各种利益相关者，它是企业所有利益相关者之间的协议。
四是实操性。营销的本质是通过为别人创造价值而实现价值交换，定位的实质是对客户价值的评估、分类和选择，是对自身价值创造能力的规划，是一个永续的“价值匹配”过程。
所以，定位从市场机会分析开始，包括顾客定位、核心能力规划到网络建设、消费者沟通，贯穿始终的是价值：价值的发现、价值的评估、价值的匹配、价值的传递、价值网络中各个成员之间价值交易成本的持续降低，价值的互相创造、交易各方生活质量的提高。
另外，科特勒主张“全方位营销”，从“全部利益相关者价值整合”的角度定义“品牌”：它是企业（提供物）为利益相关者创造价值的指示器。
哈根达斯的目标消费群定位为“富二代”和白领，该群体对价格因素的反应非常独特。因此，哈根达斯首先以高得出奇的价格来激发其购买驱动力。既然针对目标消费者的产品定位是昂贵的、高档的，那就必须为产品安排一个具有同等档次的卖场，这样才能在目标消费群体心目中树立起高档产品的形象。因此，哈根达斯在各地的门店基本都选在繁华地段，并不惜重金精心装修，极力营造一种具有浓厚小资情调的悠闲氛围。
总之，科特勒主张定位服从于“资源战略”、“价值战略”：要依据行业关键成功因素确定各项资源的权重，以“有利于提升对关键成员，对社会资源的号召力、对关键因素的整合力”为原则来确定品牌定位，依此来规划自己的核心能力、选择营销模式；品牌的“价值承诺”要有利于所有利益相关者共同创造价值，有利于尽可能多的社会闲置资源充分发挥作用。
因此，市场上没有绝对的“竞争对手”：当有可能帮助竞争对手实现资源“边际效益最大化”时，我们就能与其实现共赢；当定位整合到足够多的社会资源（广义的渠道资源）时，即使产品的差异化不足（缺乏明显“区隔”）也能取得成功。
常见的营销失策有两大类：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位、开辟“蓝海”领域，从而陷入困境；二是随着企业不断扩张和多元化发展，消费者对其产品的印象日益模糊。简而言之，“定位僵化”和“定位泛化”是两大常见病。
从营销定位理论出发，加多宝成功经营红罐王老吉，可谓教科书般的经典案例：
第一，与传统凉茶的冲剂冲饮不同，采用“集中萃取、分散罐装”新工艺，成功解决了消费者对“药茶”与“凉茶饮料”的区隔接受问题。
第二，将凉茶的“祛火”功能转化为预防上火的饮料诉求，以铺天盖地的广告轰炸，辅之以无孔不入的促销活动，组成对消费者的立体传播刺激网。
第三，利用消费者对闷热气候、特别是辛辣饮食易上火的认知，将川湘菜馆、火锅店及烧烤场等作为推广重点区域，形成与超市、零售店相结合的终端网络。
显然，当年鸿道集团暨加多宝的失误在于缺乏企业战略意识，忽视品牌商标的知识产权，这也是将战略方向混同于营销策划之传统定位理论的悲剧。
有人戏言，鸿道集团暨加多宝当年即使不能收购王老吉品牌，也可以买断黄振龙、徐其修等品牌。这样一来，饮料界如日中天的就不是王老吉/加多宝，也不会出现旷日持久的品牌之争了。
即使没有在商标大战中的失利，加多宝自身又路在何方？从“怕上火、喝王老吉”到“怕上火、喝加多宝”，“新瓶装旧酒”初战告捷，加多宝集团背后有无更大的隐患？
说到底，市场营销定位的成功解决不了企业发展方向问题，因为其本身并不属于公司层面的战略。
三、从竞争战略看定位
1980年，迈克尔·波特出版了成名作《竞争战略》，认为形成竞争战略的实质，就是将一个公司与其环境相联系和匹配。在决定市场盈利性和竞争强度方面，产业结构起着重要作用，强烈地影响着竞争规则的确立及潜在可供选择的战略。
同时，波特将定位理论引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；根据产品品类、客户需求和接触途径的不同，企业可以确立相应的定位基点。
一是以产品种类为基础的定位：基于选择所提供的产品或服务种类的定位；由于不是基于客户细分的定位，因此可具备较广泛的选择性。
二是以需求为基础的定位：服务特定顾客群的所有需求或大多数需求。
三是以接触为基础的定位：以不同方式接触细分客户，包括地理位置、规模或不同配套活动的需求。
波特的《竞争战略》对战略思维产生了强烈影响。企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在选定的行业中自我定位。
波特指出，对一个产业施加影响的主要有五种作用力，包括来自供方、需方、替代品、潜在进入者和业内竞争者。如果竞争惨烈，就没有哪家企业可以获取超额利润。不论产业平均盈利水平如何，总有一些企业比其它企业获利更多，这源于企业在产业内居于特殊的战略集团。因此，战略的目的就是在产业内进行最佳定位，根据自己的强项和弱项对作用力施加影响，改善或削弱产业的吸引力，改变竞争规则，使战略变革产生最大影响。
与之相应，企业可使用的三种基本战略是：全面成本领先、差异化和集聚；选择基点在于最佳地利用本公司的优势，并且最不利于竞争对手。
至于对产业领导者的进攻，波特认为最基本的原则是：无论挑战者具有怎样的资源和实力，绝不要采用模仿战略从正面进攻。另外还要具备三个条件：拥有可持久的竞争优势、其它活动相似和领导者报复的障碍。如果领导者采用“夹在中间”战略，挑战者只需全力执行低成本或差异化战略即可赢得优势。如果领导者也追求低成本或差异化，那么挑战者只能去构想巨大的战略创新。
同时，波特建议了三种进攻领导者的路线：
第一种是重新构造。挑战者革新价值链的活动方式或革新整个价值链结构。重新构造的价值活动越多，挑战者相对领导者的竞争优势能持久的可能性就越大。
第二种是重新界定。挑战者重新界定其相对领导者的竞争景框，如目标进一步集聚，整合或退出整合，地域市场重新界定及采用横向战略。
第三种是投入风险。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资愿望获得市场地位，从中发展竞争优势。如果领导者规模有限且资金不足，这种方式最易成功，反之则极具风险。
为克服挑战者的资源劣势，波特建议了两种方法：联合及收购，并一再强调了防止领导者报复的重要性。
应当承认，定位学派将战略分析的重点由企业转向了行业，强调了企业外部环境、尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型、行业吸引力矩阵、价值链等一系列分析工具，以帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。另外，按照波特的观点，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。
难道说，从事单一产业的企业只有竞争策略、运营方法问题，不存在发展方向困扰吗？
2012年初，美国柯达公司因申请破产保护而引起全球震惊，人们普遍认为是其在数码技术时代栽了大跟头。
实际上，百年柯达并非缺乏创新，数码相机技术就是他们于1976年发明的，并首先应用于航天领域。1991年，柯达开发出130万像素的数码相机，1996年又推出了首款傻瓜相机。
从波特的五力模型分析出发，传统的化学胶卷被数码电子产品取代，可谓一种颠覆性的产业革命和更替。不过，这种更替也可以视为影像产业自身技术革命，带来的是产品更新换代而非产业转换。而且，柯达百年来始终专注于影像产业，依靠波特的低成本、差异化和聚焦等竞争战略，能给出什么令人信服的解释和指导呢？
2005年，柯达新任首席执行官彭安东强力推动战略转型，并提出了五大策略：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。
当年，柯达的数码业务所占比重首次超过传统胶卷业务，甚至自2006年第四季度至2007年实现扭亏为盈；而且在转型过程中不断地大幅度裁人、压缩各项成本费用，但为何依然最终难逃破产厄运呢？
上述看起来很美的“五大措施”，正是典型的以竞争策略、运营方法替代战略方向！没有方向，何以转型？没有方向，必然缺乏明确的扩张路径和可行的资源配置支撑，柯达只能走向不归路。
说到底，波特战略理论解释的依旧是企业竞争策略、而非发展方向问题；坚持认为由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。不过，其相关理论的致命缺陷非常明显。
首先，行业分析与确定相对静态。
不同行业之间的确有吸引力高低之分，新的投资进入者可以自由选择。但对于一个在行业中具有相当地位、资源已经固化沉淀的企业而言，除非战略转型、改换行业，更重要的是在现有行业中确立战略定位和经营策略。
实际上行业本身是可以细分的，这对企业的业务边界确定和动态调整很有帮助，毕竟鲜有“通吃”整个行业的，除非是垄断寡头。更重要的是，企业必须动态地审视行业结构及其变动，及时拓宽产业边界，并积极跟随产业变革步伐。
其次，行业地位与策略相对封闭。
将行业地位仅仅划分为领导者与挑战者，显然过于笼统。更重要的是，领导者自身管理成本高企、社会责任加大是必然趋势，因此实际上很难采取低成本竞争策略，何况打价格战还会自降身份、搅乱市场。挑战者却无所顾忌，低成本竞争往往是其立身法宝；聚焦于某类细分市场或产品方能扬长避短，差异化可能带来寻找“蓝海”的灵活策略。
当然，波特也承认，战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升（比如行业地位由挑战者转变为领导者），即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时调整竞争策略、实施战略转型。否则，低水平的同质化竞争、惨烈的“价格战”将永无宁日。
需要提及的是，另一位管理大师明茨博格对战略定位理论也有着重要贡献。通过借鉴市场营销学中的4要素理论，他提出战略应从五大方面来定义，即战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），也就是所说的“5P模型”。
第一，战略是一种计划。
战略是一种有意识、有预计和有组织的行动程序，是解决企业如何从现在状态达到将来位置的问题，是解决企业长远发展使命与实现手段的有机结合。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”，是一种全面系统的计划，包括在各种可能情况下做出的可行选择。
第二，战略是一种计策。
战略不仅是行动之前的计划，还要在特定环境下成为行动过程中的手段和策略；战略制订要充分考虑竞争对手可能的变化，争取先发制人，成为一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
例如，当得知竞争对手要扩大产能时，企业便提出自身战略是大规模、超常规地扩产。由于该企业实力雄厚，竞争对手可能知难而退，此时企业并不一定要将扩张战略付诸实施。
第三，战略是一种模式。
无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略。在制定战略过程中必须了解企业发展历程，选择战略时要充分考虑并尊重原有的行为模式，这在很大程度上决定企业未来战略的选择和实施的有效性。
想当年，亨利·福特坚持“T型”车什么颜色都可以，只要它是黑色的。在此，“漆成黑色”的行为就可以理解为福特公司的一种战略。
第四，战略是一种定位。
把战略看成一种定位，意味着战略要解决的是确定经营方向问题。
企业战略涉及的领域很广，包括产品生产、顾客与市场、社会责任与自我利益等经营活动。最重要的是，企业制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施，以及相应的资源配置。
第五，战略是一种观念。
战略体现了决策者对企业变革的意念，并与组织成员共享、转化为共同行动，体现了企业对环境的价值取向和判断，进而反映了企业战略决策者的价值理念。
在对外部环境及内部条件进行分析后，企业决策者做出的主观判断就是战略。只有当其判断符合内外部环境的实际情况时，所制定战略才是正确的。
令人遗憾的是，明茨博格提出了行业与行业地位的确立问题、甚至认为定位就是（营销）方向之后，对战略定位的深入分析和系统研究却止步不前了。更重要的是，明茨博格只是提出了相关概念和要求，并没有归纳出相应的方法和规律，即没有什么可操作性。
四、标杆管理与赶超战略
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，属于一种支持企业不断改进和获得竞争优势的管理方式。由于简单易行，标杆管理法很快风靡一时，与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。
标杆管理可概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较，从而使自身得到不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。
著名战略咨询公司麦肯锡就是该流派的代表——将标杆企业作为追赶目标，将最佳实践予以普遍推广。
实际上，标杆管理是一种模仿和创新的过程，一般可分为战略性、操作性和国际性等三大类。
（一）战略性标杆管理
即在与同行业中最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高战略运作水平。此时，标杆管理需要收集各竞争者的财务指标、市场状况，深入分析后提出自己的最佳战略。
（二）操作性标杆管理
该方法注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到业界最佳的运作方式。
从内容上，可分为业务标杆管理和流程标杆管理两种。前者是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位；后者是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心流程来提高业绩。
从形式上，可分为环节标杆管理、成本标杆管理和差异性标杆管理等三种。其中，环节标杆管理针对的是任何单独环节或一系列环节及其之间的相互作用；而从大多数产业利润率普遍较低状况来看，实现差异化和低成本是有难度的。
（三）国际性标杆管理
情况一：要进入一个新的市场或领域，可通过标杆管理了解最成功企业是如何做到的，以及进入新领域时遇到的困难与问题。
情况二：与国内外竞争者陷入胶着状态时，通过标杆管理，可从竞争者和最佳实践企业的运作中获得思路和经验，冲出包围圈、超越竞争对手。
情况三：外国竞争者威胁传统优势市场时，通过标杆管理迅速找出症结所在，以便实施防御和攻击战略。
总之，标杆管理的重要意义在于：
一是通过对标确定竞争策略。企业可以选择标杆，并与竞争对手进行对比分析，明确企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制订适合自身的有效策略和实施计划。
二是作为业绩提升与业绩评估的工具。通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，目标有明确含义和达到途径。
三是有助于企业建立学习型组织。通过学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际不断改进，这种持续往复的过程主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变，“标杆企业”不断升级与更新，企业业务范围和运营规模。
早在2000年，作为国内最大的现代化钢铁联合企业，宝钢为跻身于世界一流企业之林引入实施了标杆管理工具。他们选择了45家世界先进钢铁企业，选定了164项生产经营指标作为具体定位，将标杆管理运用到企业的各个方面；同时借鉴了其他行业经验，在特定方面甚至可以引用“外援”。
宝钢的标杆管理最大限度地为企业提供了借鉴优势，管理成效非常显著，为企业技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，大大增强了技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
但毋庸讳言，标杆管理的弊端也很明显：
一是导致企业竞争趋同。由于鼓励企业相互学习和模仿，标杆管理的结果必然使各企业战略趋同，产品、质量、服务甚至供应销售渠道均大同小异，同质化竞争最终导致企业运作效率上升的同时，利润率却在不断下降。
二是出现标杆管理陷阱。由于科技进步步伐不断加快，模仿障碍逐步提高，如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而持续推行标杆管理，则难免陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的陷阱之中。
复印机刚刚问世时，IBM、通用电器曾标杆领先者施乐公司，结果陷入了无休止的追赶游戏之中而无法自拔，最后不得不退出相关市场。
关于如何突破标杆管理的局限性，人们提出了企业应该由“效率—成本”竞争模式，转向“战略—价值”的竞争模式。
实际上，标杆管理就是一种赶超战略（又称加速发展战略）。这一战略最早来自于国家竞争层面，所谓社会主义阵营的“赶英超美”：采取扭曲产品和要素价格的办法，以计划统制替代市场机制的制度安排，提高国家对资源的动员能力，突破资金稀缺劣势对资金密集型产业发展的制约，进而使产业结构迅速跃迁到发达国家的先进水平。
企业赶超战略是一种后发者市场行为，具有后发优势是其成功的基础和前提。由于在资源与能力方面相对较弱，追赶者要取得成功一般须符合以下情形：
首先，领先企业出现战略失误，以至于自毁长城，跟随者自然可以借机“超车”。
其次，追赶者聚焦有限资源于特定的产品或市场，取得局部赶超后再进一步扩大战果。
最后，追赶者在核心能力方面获得突破，得以加速度赶超领先者。
长期以来，日本汽车成为“经济车”的代名词。为了在豪华车市场上分一杯羹，丰田公司于1983年开始将目光聚焦在美国市场。1986年，独立的Lexus（雷克萨斯）品牌及标志诞生了。为此，丰田公司成立了特别部门Team One负责市场销售，并创立了全新的销售渠道，建立了相应代理网络，并把维修厂设在较为便利的地点，让消费者感受到对品牌的重视。
1989年，雷克萨斯旗舰车型LS 400引起轰动。为开发这款车，丰田共耗资超过10亿美元、测试了450辆原型车。1991年，在LS 400销售的第二个年头，雷克萨斯品牌的年销量超过7万台。自1999年起，雷克萨斯在美国的销量超过梅赛德斯-奔驰、宝马，成为全美豪华车销量最大的品牌，并连续雄踞榜首达11年之久。
不过，在北美创造神话的雷克萨斯，在中国市场不仅始终落后于宝马、奔驰，与奥迪相比更是有天壤之别。
值得注意的是，2008年，遭受金融危机重创的美国通用汽车销量仅840万辆，雄踞77年的全球销量冠军随之拱手让出。以“精益生产”、“成本控制”为核心竞争力的丰田公司，凭借897万辆的销量借机赶超。但是，伴随丰田一举夺魁而来的，则是从2008年4月～2009年3月财年高达45亿美元的净亏损！其中2009年第一季度，丰田亏损额也超过了多年以来的亏损大户通用汽车。
这也是丰田自公布财务数据71年以来的第一次亏损，要记得前一财年的净利润还高达170亿美元。更为戏剧性的是，丰田自2009年10月首次宣布在全球召回问题汽车，到2010年5月累计召回汽车已达900万辆（包括在美国一次性召回400万辆），创了全球汽车界的历史记录和一大“奇迹”。
2009年6月1日，通用汽车宣布申请破产保护。23天后，丰田公司创始人的孙子丰田章男走马上任。他深刻检讨：赶超通用、全力以赴成为世界最大汽车制造商的战略有误。
“赶英超美”之所以失败与社会体制无关，根源在于该战略必然带来资源配置失衡、产业结构扭曲的后果，并丧失产业转型、升级的时机。与标杆管理的弊端一样，赶超战略也会加剧竞争同质化和产能过剩，其指导思想是将企业的发展目标、经营指标等混同为战略方向，如“销售额超过100亿元”、“行业地位进入前三名”等等。
再问一句：行业领先者的标杆何在？成为“老大”之后，企业的战略目标又在哪里呢？