管理你的上司

作为一个有效的领导，应该牢牢记住猴子的主人是谁，它的屁股上写着谁的名字。即便是帮着看养一段，猴子还是要还回去的，当然领导也不能没有原则地分配猴子。

领导是领导别人的，但他也有领导，比方说分公司领导被总公司领导领导，公司的领导被家里的领导领导。你见过被下属管理的领导吗？倒不是说大权旁落，而是说“管理你的上司”（up　management），这在西方的企业经营管理实践里是受到极力推崇的。

让我们把每一项任务看作是一只猴子，那么公司里的景象就变得十分有趣了。来来往往的精英们就会是一个个肩头挤着猴子的演员。销售总监不但肩上有七八只呲牙咧嘴的破猴，腰上手上腿上还趴着抓耳挠腮的五六只胖猴，难怪他一副筋疲力尽的样子，走起路来步履蹒跚，垂头丧气；而有些人比方说营销总监肩上就空****的，于是理直气壮，雄赳赳、气昂昂地在这些手忙脚乱如工蜂的员工面前巡视。

工作会议上，领导从袋子里拿出一只又一只猴子，扔到各位大佬的肩上，然后胜利散会，各位大佬脚不沾地，赶紧去处理猴子们。一个浑身上下趴满猴子的总监来到领导的办公室，20分钟后出来的时候肩上的猴子奇迹般地没了！猴子被转移到领导的头上了——领导被下属分配了任务。帮助下属是上司的义务，你能拒绝吗？但是等等，等一下，这里好像出了什么问题：领导喜欢亲自动手的弱点被下属利用了。

下属经常这样对领导说：“这件事需要您亲自处理，我实在是没有这个能力。”于是猴子的主人变成了上司。不可否认下属有些时候确实是需要领导的大力帮助和详细指导，但这中间有一个度的问题。帮助和指导必须以下属对任务负责为前提，领导人亲自操刀上阵，完成下属职责范围内的事情，就过度了。如果是这样，要么是任务分配有比较大的问题，要么这个下属根本就缺乏岗位所需的能力。作为一个有效的领导，应该牢牢记住猴子的主人是谁，它的屁股上写着谁的名字。即便是帮着看养一段，猴子还是要还回去的，当然领导也不能没有原则地分配猴子。

这就是领导被管理被控制的一种表现。还有一种表现是向上的信息是过滤了甚至是造假。时间长了之后秘书们大多知道什么人、什么事、什么消息会让领导高兴，什么会让领导不高兴，甚至怒火中烧。在向领导人汇报时就知道应该如何适当“处理”相关的内容，以达到最佳的效果。这也是一种很常见的表现。

急于要当皇帝的袁大总统在深宫里居然可以看到只为他一个人印刷的报纸，满版说的是各国使节赞同君主立宪国体，全国上下各个团体请愿，敦请老袁即大位的消息，而原因只是他的大公子要当储君，买通老袁身边人为他专门准备。老袁在火上被烤得臭气熏天，自己还觉得美滋滋。现今的领导巡视的行程一定要预先告知下属，据说是为了安全。你要看戏，我给你演戏，各得其所。这种巡视除了新闻的效果，多花银子推动了当地消费之外，还有什么其它的用场吗？

如木偶一般被人耍来耍去，让说什么就说什么，让写什么就写什么，有些领导还会觉得这就是自己的意思。难怪有作为的领导喜欢“深潜”，就是花一段时间留在某一处，深入细致地了解每一个细节，监控流程与进展。有人或许会觉得太忙，这样做太费时间，不值得。我以为世界上根本就没有忙这么一说，不做某件事只是因为你觉得还不够重要；也没有怕麻烦别人一说，只有怕麻烦自己的。没有比了解实际情况更加重要的事情了，也难怪有些领导人会突然改变行程安排，其意义恐怕就是为了突破这层蒙蔽的牛皮。

有一种互动式沟通管理模式是值得提倡的，那就是领导与下属都敞开心扉交流，从而达到上下一心。下属要求了解领导的期望、压力来源、脾气秉性、长短处、时间安排及喜欢的工作方式等等，以达到最优的工作进度安排，选择最有效的工作方法。这种下属的目的是事业和工作的有效进行，而不是控制领导或是领导阶层。他们既有自己的个人主见，同时也不忘征询领导的意见和看法；他们忠诚勤勉，亲和坚贞，懂得维护领导的形象，但也不偏袒你的错误。他们珍视与你的友谊，积极分担你的忧愁，并以自己的观察和智慧来影响、改变领导人的思维和行动。这种积极主动的下属是非常珍贵的人才，他们是值得培养的新一代领导人，因为他们不但会管理下属，也会管理上司。有哪一个领导人不是从下属开始做起的呢？

CBS公司的行政副总裁斯坦利·宾有一本有趣的书——《扔掉大象：管理上司的艺术》，为“管理上司”做了生动的论述。在这里大象指的就是上司，而下属就是驯象师。这可能会让领导们不太舒服，且让我们来看一看他是怎么说的。

在驯象的旅途中要经历控制、管理和扔掉大象这样三个阶段。首先，为大象的到来做好准备，镇定地问候大象，学会使用大象的语言，为大象清扫垃圾，用大象所需要的信息喂饱他们、照顾他、赞许他。在他胜利时为他庆贺、在他失意时抚慰他……逐渐地，我们学会了信任大象，虽然他们有时不值得信赖。我们即使认为自己聪明绝顶，也必须按大象的命令行事，这样就要找到一种平衡，比如不易察觉地巧妙违抗……到了最后，我们可以举重若轻，慢慢地扔开大象了。

作为大象，你怎么想？当然领导人不愿意被驯服，更不愿被抛弃。问题的关键是对下属的依赖程度。如果你还没有退休的计划，那么遇到事情后你的第一个反应都是找同一个人，这就是危险的信号。如果这个人已经开始自作主张了，你要么忍痛请他走人，要么你就计划退休后到哪里钓鱼吧。

管理下属和被下属管理，是领导人领导实践的不可分割的两个方面。在看到领导对下属巨大的影响力之后，不能忘记下属对上司的反影响，这种影响只要不是恶意的欺诈和控制，没有什么值得大惊小怪的。出于不同层面的领导者，积极使用“管理上司”的武器，有利于上下沟通，齐心协力，形成紧密团队，共同前进。