二、卸下包袱，轻装前进

乔布斯回归后，苹果公司面临的第一大难题就是库存问题，这个问题解决不好公司的其他工作就难以展开。试想一下，一个身负千斤的人怎么可能让步伐变得轻盈呢？据1996年的数据显示，当年苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。这一现状直接导致以下两个方面的不良后果：一是公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，无货可售，大量的客户倒向了竞争对手；二是公司的老产品、旧产品根本卖不出去，严重过剩。大量的成品存货不得不大幅度降价出售，造成资产流失，公司处于一种无利润销售的状况之中。为了有效地解决这一问题，乔布斯上任后最先在公司的经营方面狠下的一副猛药便是降低库存。为了真正有效地减少公司库存，他不惜重金聘请了康柏电脑公司的前任采购执行官提摩西·库克来完成这一使命，并且制定了目标：消化库存要超过当时在压低库存方面做得最好戴尔电脑公司。

其实就一般而言，库存过多在很大程度上是机构冗杂，销售信息反馈不畅所导致的。库克一到任，立马着手将10多个成品仓库进行关闭，并将剩下的成品仓库合并成9个地区仓库。接着，他又四方游说，将苹果公司的100多个主要供货商精简到24个，使他们为苹果电脑提供零部件时更加简便，以便提高整体的工作效益，为公司缩短供应链节省了宝贵的时间。为了扩大销售渠道，方便顾客随时了解和购买苹果公司的产品，公司还开发了一套网上订购系统。这样一来，只要有网络的地方苹果产品就能保持畅通的销售通路。改革以后，苹果公司的网上商店在接到订单的当天就能发出75%的货。除此之外，苹果公司还说服它的主要代销商在自己公司系统内建立二级销售网络，以便及时发货。同时，将整个从接到订单到把货发到客户手中所需时间从4个月减少到2个月，这样，苹果公司的产品的出货时间更快、库存周转也更快。

到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，这比当时戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1997年的每股13美元上升至每股超过100美元。