一、三板斧之一——裁员和重组并行

小福特上台之后，对公司管理层进行了大幅度的重新调配，结束了公司内部高层领导人不合的现状，加强了团队领导能力。同时，从2002年新年伊始，刚刚上任两个多月的小福特就宣布了公司大规模的裁员计划：福特公司在全球范围内一共裁员10%，大约有3.5万人，其中光北美地区就有2.2万名员工面临下岗。此外，还通过提前退休的办法裁减5000个管理岗位。11月6日，福特汽车再次宣布大幅裁减自己在美国本土20%的高级白领人员，估计超过了8000人，以便对北美地区业务做出进一步调整。谢勒和新任命的北美汽车业务主管詹姆斯·帕迪勒，负责处理公司核心的国内汽车业务中的一长串运营问题，小福特还专门请来了70岁的卡尔·瑞查德担任副董事长，负责福特公司全球财务运营和消费信贷业务。卡尔·瑞查德是富国银行的前任董事长和福特汽车公司的资深董事，高知名度令他在华尔街很受人尊敬，这招名人效应能够赢回一些对福特公司不满的投资者，改善公司的财务状况。面对福特公司的信用评级最近被下调的局面，瑞查德的任务是，帮助福特公司庞大的消费信贷部门来适应融资渠道紧张的状况。

过去福特公司的几大诸侯，各自拥兵自重，互不合作，这对于公司的发展很不利。面对手下大将们这种钩心斗角的状况，小福特采取“零距离”的软硬兼施的手段解决问题。他说：“如果我听见有人在背后骂人，我马上解决他。我很讨厌恶意中伤，决不容忍这种情况出现。”

小福特在刚担任公司的首席执行官几个月的时间里，就3次召集公司的3名高级主管会谈——总裁兼首席运营官史奇利、全球采购负责人瑟斯菲尔德以及执行副总裁帕迪拉，一再要求他们为公司着想，化干戈为玉帛。他说，既然大家有共同的目标——将公司搞好，那为什么要互相争斗呢，那样只会削弱公司的实力。小福特很清楚这3人之中，最难教化的是瑟斯菲尔德，擅长削减成本，但他是出了名的刻薄之人，很难相处，连史奇利和帕迪拉的账他都不买。小福特苦口婆心地对他进行劝说，希望他以大局为重。小福特同时表示，对于乱来的手下，即使再优秀也决不姑息。

然而，小福特对于有些人又是另外一种态度。福特汽车公司2003年任命金·梅斯为集团副总裁，由他主管公司的产品设计。

金·梅斯负责领导设计福特、林肯、水星品牌的系列产品，这65款产品计划在2004 ~ 2008年内陆续推出。他还要负责福特在欧洲推出的45款新产品的设计，以及福特首席汽车集团旗下的35款新产品和马自达的15款新产品的设计。“金·梅斯的设计才干，使得我们的汽车独具特色并深受消费者的喜爱，”小福特这样评价说。“我们提升他到集团副总裁的位置，充分表明了在福特的振兴计划中对产品设计的重视。”“我们的振兴计划完全以产品为主轴，”

金·梅斯于1997年加入福特汽车，任设计副总裁。在此期间，他主持了2004款福特F - 150的开发，以及水星Monterey微型车、2005福特Freestyle、福特500、福特GT和福特野马等车型的开发。同时，金·梅斯还领导了包括福特49、福特427轿车、野马GT概念车、捷豹F型和沃尔沃安全概念车等一系列概念车的开发。他是一个极为难得的汽车设计人才。

与此同时，福特公司关闭了位于美国和加拿大境内的5家制造工厂，以节省经营成本，从而提高公司的获利能力。另外，将“护卫者”、“美洲狮”、“村夫”和“林肯大陆”这4种著名的品牌的汽车停产。不久之后，小福特又关闭了设在英格兰东南部、历史已达71年的达格纳姆分厂，声明该厂不再生产汽车，只生产柴油发动机。

总之，在小福特的全面变革计划中，人是最重要一环。他指出，公司变革的切人点就是加强团队领导能力。既要从公司内部选拔更多优秀人才进入管理团队，同时也要从公司以外吸纳更多优秀的职业经理人。

不少分析家认为，家族式企业吸引不到有才华的管理者，福特的家族式管理模式牵绊了企业发展。针对这样的质疑小福特指出：福特与标致、通用都有合作，并且是马自达公司的大股东，在某些方面，合作伙伴反倒认为家族式企业的经营模式比较稳定。美国汽车调研中心主席大卫·克莱认为，加强团队领导的能力十分重要，福特翻盘需要勇敢尝试新模式以打破僵局。

小福特不仅这样认为也为此做出表率，2006年9月5日，福特汽车公司宣布，小福特不再担任公司首席执行官，但继续留任董事长一职。在福特没有一点“根基”的前波音公司副总裁艾伦·穆拉利入主福特担任首席执行官。虽然不再担任首席执行官，但小福特仍在运营团队，他说：“我从来没把‘首席执行官’的头衔当作私人财产，我一直在寻找能把福特带上‘快车道’的能人。”“我想投入到具体运作中，推进产品线重组、疏通劳资关系、为新产品选择零部件供应商、研发新产品等。”